作者：黃衛偉，華夏基石大師塾首席導師，華爲首席管理科學家，中國人民大學教授、博導

來源：華夏基石e洞察

01

華爲的戰略意圖

首先，什麼是戰略？

這個問題我思考多年，給戰略下了一個定義。所謂戰略，就是爲實現企業的長遠目標所做的重大取捨和所採取的關鍵舉措，以及對資源分配優先秩序的鍥而不捨的承諾。就是說，在所有的關鍵舉措中，最重要的是資源分配。堅持資源分配的優先秩序，這纔是戰略。你今年這麼分配，明年又是那麼分配，今年重點是這個，明年重點是那個，幾年過去，一無所得，資源就浪費了。

我關於戰略的這個概念受到誰的影響比較大呢？是美國的兩個學者，Gary Hame andC.K.Prahalad，核心能力戰略學派的創始人。他們1990年在《哈佛商業評論》上發表了經典論文《公司核心能力的持續發展分析》，而他們在1989年發表的一篇文章同樣很重要，即《戰略意圖》。兩位大師開宗明義：

“過去二十年中上升到全球領導地位的公司，最初都有一種與其資源不成比例的雄心壯志。我們將這一令人着迷的事物稱爲戰略意圖。”

“過去二十年”，也就是上世紀六七十年代。縱觀企業發展歷史，大部分的日本公司，像索尼、鬆下、豐田等，都是在這一時期成長起來的。它們都是在二戰以後日本陷入困局時，一批志士仁人進入商界所成就的世界級領導企業。兩位作者抓住了這些公司的一些共同特點，就是當他們規模甚小的時候，就已經樹立了要成爲全球領導者的宏偉目標。優秀的公司、傑出的公司都不是誤打誤撞出來的，一定是先想到了，最後做到了。有些公司可能是想到了，但是沒做到，這樣的公司同樣是偉大的。

所以，怎麼辦企業？想把企業辦成什麼樣？你是不是有理想？是不是有決心？這就是戰略意圖。“戰略意圖緊緊抓住了成功的精髓”，就是成爲行業裏的世界第一，是戰略意圖的精髓所在。

世界範圍的行業第一，不僅是指大市場，比如華爲這樣的通訊市場，也可以是一個細分市場，但是要在這個細分市場上做到世界領先。這些企業我們通常稱之爲“隱形冠軍”，德國、日本就有很多這樣的“隱形冠軍”。這些“隱形冠軍”專注於它們自己的產業，專注於自己的行業，專注於自己的細分市場。做到領先以後，這些企業怎麼發展呢？不是多元化，而是通過市場的全球化來繼續發展，通過擴大市場來擴大企業規模。企業要一直專注所在領域，成爲這個領域的領導者。這是企業的正道。

“趕超世界級領先者，而不是盲目追求規模。”“戰略意圖不隨時間的推移而變化，保證了長期資源配置的一致性。只規定目的，不限制手段。”這正是任正非所主張的，也是他所讚賞的抗大的方針，就是堅定正確的政治方向。當然，對於企業而言，指的是戰略方向，靈活機動地站在戰略上。戰術是可以調整的，但是，方向應該是堅定的。

同時，“戰略意圖給出了唯一值得員工承擔義務的目標”，“要在國際領域奪取或保持領先地位”。

“這是唯一值得員工承擔義務的目標”，員工，特別是優秀的員工、有才華的員工進入企業，把自己的青春、壯年都獻給了這個企業。如果這個企業沒有遠大的追求，員工以後回憶起來，雖然說是做了很多事情，但是，不是很有價值感。假如這個企業有遠大的追求，並且實現了，那麼員工哪怕是退休了，也會覺得自己這一生的努力、一生的奉獻是值得的。所以，人力資源的各種政策等，都是暫時性的，由企業“遠大的追求”賦予人才的價值感，纔是戰略意圖，纔是根本的人力資源動力。

02

緊緊圍繞公司核心能力提升

那麼如何理解長期戰略？我在編寫《以客戶爲中心》的時候，序言裏開宗明義， “戰略目標本質上是圍繞兩個目標展開的，第一是怎麼成爲市場的領導者；第二是怎麼做市場的領導者。”

首先，怎麼成爲市場領導者？華爲最值得吸取的，就是怎麼成爲市場領導者的戰略。不管是聚焦，還是注重研發，還是厚積薄發等，最終都是要弄明白怎麼成爲市場領導者，真正成爲市場的領導者。而一旦進入市場領導者的行列，新的問題就出現了，就是做市場領導者。我所講的華爲戰略就是圍繞這兩個基本問題展開的。

早在我們寫基本法之前，1994年，一些表述就已經在任總的管理哲學裏了。但是，系統的表述，還是在基本法裏。基本法的第一稿，今天看起來是很粗糙的，但是第一稿有兩個結果，直到今天我都覺得非常有意義。第一個結果是對我們自己的，我和包政教授合作寫的第一稿，成稿之後，我們自己看時有個共同的感覺，就是“通”的感覺。我們以前的知識，他是日本學的，我是在加拿大學的，我們的管理知識都是分門別類傳授和學習的，從來沒有一個教授跟我們說財務、人力資源、運營管理、組織等這些貫穿的主線是什麼，沒人給你講這些，只有靠自己去領悟。我在西方學習時，商學院有門課，叫Business。Business就是商業、就是生意。但這門課不是給商學院講的，是給法學院講的，因爲法學院是商法，商法不懂商業，沒法去做。所以，得補商業知識。那麼Business這門課講什麼呢？講所有的商業有多少門類，每一個門類是怎麼經營的，盈利模式是什麼等，就是我們今天講的商業模式。我覺得這門課很有用，把這些都打通了。我們寫完基本法第一稿就是這個“通”的感覺。

那麼什麼是貫穿組織、人力、戰略的呢？我們在起草的過程中，覺得是核心價值觀。組織、人力、戰略內在的一致性是在覈心價值觀。同時，在寫基本法的過程中，也幫助企業家系統地把他在管理企業的管理經營哲學、原則想明白了。1997年任總在珠海石景山會議上講了一段話：

那麼，華爲公司的經營目的呢，不追求股東價值最大化，也不追求其利益相關者包括員工、政府、供應商……等利益最大化，而堅持以客戶利益爲核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥，在此基礎上，構築華爲的生存。

實際上，經營企業有三種邏輯，在客戶、員工、資本這些企業創造價值的基本要素上。第一種就是我們前邊討論的，股東價值最大化的邏輯，認爲企業是股東的，股東是剩餘價值的索取者，那麼爲了企業有剩餘價值，就必須把價值創造過程中的成本控制住。而勞動是當做成本來控制的，薪酬高了，成本就高了，企業利潤就少了，股東的收益就少了。這是一種邏輯，就是企業追求股東價值最大化，就得控制勞動成本，就得滿足客戶需求。滿足客戶需求，是實現股東價值最大化的手段。當二者衝突的時候，既然是股東價值最大化，可能就得犧牲客戶的利益。

第二種邏輯是日本企業的邏輯，代表性的是京瓷稻盛和夫的企業邏輯。他認爲企業的使命是追求全體員工精神和物質兩方面的幸福。只有滿意的員工，纔有滿意的客戶；只有滿意的客戶，纔會給企業帶來滿意的收入；只有企業滿意的收入，纔有投資者滿意的回報和員工滿意的薪酬。這也是一種自成體系、自成循環的邏輯。稻盛和夫最精彩的一招，就是重建日航。日航連虧了五年，最後不得不申請破產保護，日本交通廳請稻盛和夫出山，重建日航。那時候的稻盛和夫已經78歲了，接手日航之後，就帶了兩個人到日航去。他說，重建日航關鍵只有兩招，只要抓住兩個關鍵的環節就行。一個是日航的哲學、精神到底是什麼？一個就是阿米巴。

按照稻盛和夫的思想，所有創造利益的環節都要實行阿米巴，要覈算。所以，他在日航創造了按航線覈算的阿米巴，每一條航線是一個阿米巴。你虧損，爲什麼虧損？客戶上座率爲什麼上不來？你用多大的飛機，成本是多少？收益是多少？這些覈算都要很清楚。然後，航線又要按航班來覈算，在航班上售賣的物品都要進行阿米巴的核算。這是種全員參與經營管理的機制。同時，同步實行重建日航的哲學。日航在創立的時候，沒有留下一些寶貴的精神財富，稻盛和夫把京瓷的理念移植過去，讓他的祕書專門和日航的員工細心討論。

除了這兩招，當然還有其他的一些措施，但是，這些措施都是非本質的。靠着阿米巴、日航哲學這兩招，經過稻盛和夫的重建之後，日航一年扭虧，第二年重新上市，第三年所有的指標都是航空業的最佳。這就是日航的經營哲學，追求全體員工精神和物質兩方面的幸福。

華爲的企業是第三種邏輯。華爲的企業目的就是以客戶爲中心。只有滿意的客戶，纔有滿意的收入，纔有員工滿意的薪酬，纔有股東滿意的回報。華爲爲什麼不以股東價值最大化爲目的呢？因爲是員工持股，股東價值最大化，等於你自己的價值最大化，與其這樣，任總爲什麼要把股權分散給員工呢？這在邏輯上也不合理，股東價值最大化不可能在華爲站住腳。

爲什麼華爲不把員工的幸福作爲首位呢？這是高技術企業的特點決定的。因爲高技術企業要追求員工的幸福的價值觀念，帶來的問題就是員工的收入欲求是沒有止境的，所以，這不能成爲高技術企業的目的。華爲這種員工持股的企業，邏輯上是以追求客戶的滿意爲中心，有滿意的客戶，纔會有客戶買你的產品，這樣纔有員工的高收入，股東的高回報。所以，按照華爲的企業邏輯，形成的競爭優勢在什麼地方呢？是員工的高薪酬，超過業界最佳水平的高薪酬，而且以客戶爲中心，以企業的長期有效增長作爲企業追求的首要目標。

所以，華爲是以企業的長期有效增長作爲首要目標；而京瓷是把追求全體員工精神和物質兩方面的幸福作爲公司的目標；西方的企業，尤其是上市公司，追求股東的價值最大化。

這三種不同的經營企業的邏輯，最後產生的結果也有不同。

寫基本法的時候，我就遇到一個困境，華爲不追求利潤化，那它追求什麼呢？這怎麼在微觀經濟學上表述出來？並且，華爲的這種追求如何讓華爲在經濟資源的有效配置上能夠有指導作用。比如股東價值最大化，那就不會把經濟資源配置到不利於股東價值最大化的地方。那華爲追求什麼才能實現經濟資源的最佳配置呢？我最後經過反覆推敲，把這句話寫進去了，“追求一定利潤水平上的成長的最大化”。“追求一定利潤水平”，不是不要利潤，但不是追求利潤最大化。企業有更多的收益，用在哪？投在研發上，投在戰略市場上，投在企業變革上，投在基礎設施上，等等。然後利潤率保持在一定的水平，大概是8—10%的水平，不追求過高，過高了就會加大投入。爲什麼追求“成長的最大化”呢？實際上還是要領先。所以，這樣一種邏輯，是一個企業在處理利潤與增長的矛盾的一種選擇。

華爲公司的戰略是“緊緊圍繞提升公司的核心能力發展”。非常重視“核心能力的提升”，所謂聚焦，也是聚焦在覈心能力的提升上。在這個問題上，我很贊成J.L加迪斯在《論大戰略》裏的提法：“我將‘大戰略’一詞定義爲無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的結合。”這句話說得非常到位。什麼是企業的戰略？說到底，就是怎麼縮小你追求的遠大目標和當前有限的能力之間的差距，怎麼縮短實現目標的時間，這就是戰略。如果你用多元化的方式，能力老上不來，那你的長遠目標永遠實現不了。如果你用聚焦的方式，能力就能得到比較快的提升，目標就能夠在短期內實現。企業是如此，國家也是如此。什麼是國家的大戰略呢？也是國家的長遠目標和有限能力之間的平衡。

加迪斯在《論大戰略》中引用了古希臘詩人阿爾基洛克斯的名句：“狐狸多知，而刺蝟有一大知。”阿爾基洛克斯的這個比喻實際上是對人類的思維方式做了精細的分類。狐狸追逐多個目標，其思維是零散的、離心式的，是機會導向；而刺蝟目標單一、固執，其思維堅守一個單向、普遍的原則，並以此規範一切言行。我個人的感覺呢，任正非身上兼有狐狸思維和刺蝟思維的特點，就是他的方向上屬刺蝟思維，直接；而在戰略路徑的選擇上，是狐狸思維，是靈活的。所以，刺蝟思維和狐狸思維不是絕對的，不是非此即彼的，是可以結合的，就看你怎麼結合了。有些人結合了以後，實際上狐狸思維佔據了主要地位，對於這種情況應該進行反思，應該加強刺蝟思維的堅定性。而完全聚焦、僵化了以後，也不恰當，還是應當保持一定的靈活性。

所以，在企業核心能力不相關的利益面前，要抵制住誘惑。“公司不爲短期的利益所動，緊緊地圍繞着企業核心競爭力進行經營管理，一些不利於提升企業核心競爭力的事華爲堅決不做，在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，華爲是經得住誘惑的。可以說，爲了核心競爭力華爲失去了很多機會與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永遠地失去了發展的機會。”這就是華爲之所以成功的原因。

04

客戶需求導向優先於技術需求導向

戰略管理的第三個要點，客戶需求導向優先於技術需求導向。

創業階段的客戶需求導向，是無可非議的，大家都認可的。但是企業規模大了以後，客戶需求導向、以客戶爲中心就會淡薄，因此，任正非在2008年到2009年期間，重新定義了華爲的核心價值觀，“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥”，把這個作爲指導華爲的經營、人力資源管理的基本方針。這是高度概括的。“堅持客戶需求導向優先於技術導向，堅持創新的目的和滿足客戶的需求，爲客戶創造價值，堅持市場是檢驗企業創新的最終標準。”這樣可以防止純技術導向、追求技術先進性而忽視客戶需求的偏向。

這種偏向在華爲很容易發生。華爲是一個在研發上高投入的公司，有資源，研發人員在公司的佔比非常高，現在已經接近50%了。所以，研發的話語權是非常強的，許多幹部也是從研發部門出來的。華爲現在主要的進人和員工成長的路徑，大量的都是從研發這個口子進的，原來都是各個領域招各個領域的人，研發招研發的、服務招服務的、銷售招銷售的，但現在主要從研發這個口子進，先經過研發嚴謹的行事邏輯的訓練，在研發上取得一定成就後，再向其他部門轉崗。在其他崗位做得很好之後，又會調回研發，加強研發的客戶需求導向。再有就是，調到人力資源管理部門，調到財經管理部門。

所以，華爲的財經管理，大量的高管都是從研發出身的，是從市場出身的。人力資源更是這樣。因爲人力資源的專業性不是很強。它不像財經，財務需要金融理論、經濟學理論、財務管理的理論等，都比較系統。但是人力資源就不是這樣。心理學是人力資源的基礎，但心理學流派很多，弗洛伊德的夢的解析，阿德勒的心理學強調人的成就感，都不一樣。心理學做爲人力資源的理論的話，有它自身的弱項，這不是一個系統的理論。所以，在華爲，許多幹好了業務的去做人力資源。還有，華爲的產品線、銷售領域，所有大的職能領域裏，都設計了幹部部，專門管人的。

比如產品線，大多在8000到10000人左右，這麼大的部門確實需求人力資源管理，管理人的配置、合作、晉升、薪酬、激勵等，人才的提拔、使用等。華爲規定，幹部部門的一把手是業務部門的二把手，而且業務部的總裁必須是擔任過幹部的部長，就是從業務上來，你必須是管過人，才能擔任業務部門的總裁。所以，研發必須以客戶需求爲導向的。

爲什麼我們要反反覆覆強調以客戶需求以中心呢？

據我觀察，企業存在着一種偏移以客戶爲中心的自發傾向。

自發的傾向，不是自動地走到以客戶爲中心的。因爲企業不是在創業階段，就那麼幾十個人，幾乎每一單業務都影響這企業的生存，這個時候的企業上下都知道必須以客戶爲中心。但是，隨着企業規模大了以後，這種內部自發的趨勢是慢慢偏離以客戶爲中心。影響這個偏離的因素，一是企業的目的，剛纔說了，你如果是追求股東價值最大化的話，你是以股東爲中心，而不是以客戶爲中心，滿足客戶需求是手段，而不是目的。第二是企業規模，企業小的時候，以客戶中心，那不用說，企業大了，地位穩固了以後，分工擴大和細化了以後，企業內部的崗位和部門距離客戶、距離市場會越來越遠，感受不到來自市場的競爭壓力和客戶的需求緊迫性，企業大了，一定會出現官僚化傾向。那企業管理怎麼克服企業大了之後的內部官僚化呢？貫徹市場導向、傳遞市場壓力是內部管理的關鍵問題。

成功了容易驕傲、固步自封，成功滋生驕傲自滿，不再虛心地聽取客戶意見。

技術導向，是追求技術領先，而不是爲客戶創造價值和商業成功。

中國企業不搞流程是不行的。因爲中國企業的習慣是農民的習慣，中國工業化的歷史太短了，都是強調靈活性，哪有什麼流程？那就潛移默化地滲透到中國人的思維中。中國人靈活，但是遵守程序、遵守流程不夠。即便有程序，也經常把程序走捷徑、短路了。這和法國人、英國人的做事方式不一樣。儘管有中國人的優點，但是也有缺點華爲就是要克服中國人的這種耽於幻想、太靈活的方式，通過系統地引進西方的管理體系應對這些問題。實際上西方的管理體系就是一個流程體系，把流程體系做到IT裏，你不遵守就到不了目標。先僵化、後優化，這樣就把員工行爲、幹部行爲硬給掰過來。但是，華爲不是不靈活，在它的末端是非常靈活的，市場前端是非常靈活的，研發裏的產品開發團隊是非常靈活的。

但是，上面必須走流程，必須走程序。而流程規範化了以後，什麼事情都會走向他的反面，走向他的對立面，流程規範化了以後容易滋生官僚化。員工把遵守流程、不犯錯誤當做自己的目的，而忘記了追求流程的目的是爲了更好、更高效地滿足客戶需求。所以，事情都是這樣，強調了一個方面之後，必然會在他的對立面產生“負”的作用。這是人性的弱點。人的行爲的原動力都是利己的。你可能是利己的方式利己，也可以是利他的方式利己。企業要通過利他而利己，將客戶滿意度與個人利益掛鉤，有助於激勵員工通過利他的方式而利己。我在這裏想強調的無非是，在企業內部，有一種偏離客戶需求的自發機制，企業不會自動地走向以客戶爲中心。

05

聚焦核心，壓強投入，厚積薄發

戰略的第四個要點是聚焦核心，壓強投入，厚積薄發。

樹立要成爲業內領導者的目標，要進入世界領先行業的目標，就必須聚焦。

華爲爲什麼要進入業界領先行列呢？因爲通訊這個產業，是受標準的管控的，受標準的約束的。爲什麼通訊產業裏能夠產生像華爲這樣世界級的企業？能使民營企業在這個行業獲得巨大的成功呢？而直到今天，我們的汽車產業在世界的產業中還沒有一席之地。爲什麼呢？我的研究結果是，通訊設備行業是控制通訊設備的質量，達不到標準的不許入網，但通訊設備的生產是放開的。這樣的一種機制，在生產領域，完全是市場化的。而入網，國家是嚴格控制的。這樣就使得在生產領域，你的競爭就瞄準入網，而入網又有嚴格的門檻，這樣就把許多機會主義的企業、追求短期利益的企業大量地淘汰掉了。而汽車行業呢？剛好反過來，不是發入網許可證，而是發生產許可證，所以，在生產環節不是市場化的。

雖然汽車行業是一個很廣闊的市場，但是由於誰能生產、誰不能生產，這是受國家控制的，汽車行業不是一個完全競爭的市場，不是一個完整的市場。這樣就會影響汽車行業世界級的企業在我們這麼大的市場裏脫穎而出。別看汽車行業這麼熱鬧，競爭不足，出不了世界級企業。現在有一種希望就是說，在新能源汽車上，電能源汽車、新能源汽車，中國有可能會異軍突出。但是，我個人也不是很樂觀。爲什麼不是很樂觀呢？一是電能源汽車、新能源汽車的門檻低，這樣就導致在房地產行業裏賺了錢的，互聯網公司在互聯網上賺了錢的房地產企業，大量地進入汽車產業。這些公司是機會主義的，都是和風險投資、資本市場連接在一起來做它的業務的，來創造價值的，炒作的成分比較多。踏踏實實、埋頭苦幹的、埋頭突破核心技術的，不是主流。

那麼華爲在研發上堅持的基本原則是壓強原則。所謂的壓強，就是在面積上施加的壓力，要更大。在規模尚小的時候，華爲整體的規模包括研發投入，與跨國公司相比，是十倍甚至是十倍以上的差距。面臨這樣的充分競爭的市場情況下，怎麼辦？只有縮短戰線，聚焦在某些點上，關鍵點上先突破，這樣就把整體的規模劣勢，轉化爲投入的點上的強度的優勢，這樣一個一個突破，然後再逐漸擴大市場，這就是華爲的特點。直到今天，華爲在研發上的投入已經接近200億美元，仍然要堅持壓強原則。這樣就使得突破力更強。我們在基本法寫上“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”華爲一直堅持到現在。而且近五年的研發費用，保持在銷售收入的14%以上。這個費用當然包括薪酬，投研發主要是投人。

06

戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上

戰略第五個重要的概念，“戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上”。

這個事情的起源大概是2015年夏天，也就是七八月份的時候，有一次我和任總散步，提到最近看了一本書，叫做《失去的勝利》，作者是弗裏茨·埃裏希·馮·曼施坦因，他是德國二戰期間公認的最具有戰略思維的元帥。他最早嶄露頭角的作戰計劃是德國對法國以及對盟軍的一戰。當時看了這一戰的計劃後，我覺得曼施坦因的計劃太精闢了。

最初德國的作戰計劃是在B集團軍羣，包括了三個集團軍，八集團軍、十八集團軍，二集團軍是作爲預備隊的。這個作戰計劃下達的指令，第一次作戰令規定的總企圖是，儘量多地擊潰法軍及其盟軍，同時要儘量多地佔領荷蘭、比利時和法國的北部領土，作爲未來對英空戰和海戰的基地，以及魯爾區的遼闊前哨陣地。曼施坦因當時就提出了反對的意見，指出其中的問題，採用的都是“儘量多地擊潰”“儘量多地佔領領土”“以及下一站的對英作戰的出發基地”。當時，曼施坦因還只是十五集團軍的參謀長，跟總司令部隔了兩級，因此，他的聲音往上傳遞的障礙還很多。經過修正後的第二次作戰令的總企圖是這樣：“在法國北部和比利時領土上牽制和殲滅盡量多的法軍部隊，爲繼續在路上和空中與英國作戰創造條件”。基本上沒有變。這樣，B集團軍羣的第四集團軍和第六集團軍作爲主力，第十八集團軍、第二集團軍爲第二線，而A集團軍羣作爲側翼掩護。曼施坦因堅決反對總司令的作戰計劃，他的作戰計劃是以A集團軍羣作爲主力攻擊的方向，B集團軍羣作爲輔助的、掩護性的進攻力量。A集團軍羣不採取正面進攻馬奇諾防線，而採用大穿插的方式，一直穿插到索姆河的上遊，然後從上遊對盟軍形成包圍的態勢，把盟軍後路切斷，之後繞過馬奇諾防線進攻法國，作爲下一步作戰的出發地。

所以，曼施坦因的作戰計劃，按照他的表述，“西線攻勢的目標必須是在陸上尋求決戰”。一戰決勝負，而不是一仗打完還要再打一仗。如果一仗不能決勝負，那德國就不可能取得歐洲大陸上的決定性勝利。“像陸軍總司令部進軍指令所提出的局部目標，無論就政治付出 (破壞三國的中立)還是軍事付出而言，都不盡合理。德軍在歐洲大陸的攻擊力，對我們來說是決定性要素，爲了局部目標將其消耗掉，實不可取。”這句話特別關鍵。我跟任總聊天的時候，就特別提到了這句。二戰期間，德國對法國的這場勝利，是德國執行了曼施坦因的作戰計劃的，而曼施坦因計劃的核心就是這句“德軍在歐洲大陸的攻擊力，對我們來說是決定性要素，爲了局部目標將其消耗掉，實不可取”。任總一聽，馬上接過一句，“戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上。”然後，他說明天我正好到成都研究生給他們講話，現在還在考慮給他們講什麼呢，今天的散步給了我主題了，我就講這個主題。

07

靈活地管理不確定性

剛纔提到，“在企業內部，有一種偏離客戶需求的自發傾向”，從戰略角度看，還有一點自發的趨向，就是“一種內在的多元化擴張衝動”。

戰略聚焦可不是那麼容易的。指導思想如果不明確，聚焦在短期內產生不了結果，這都會動搖聚焦的戰略意圖。所以，我們看到，企業有一種內在的多元化擴張衝動，一是來自職業經理人的動機和目標。職業經理人是股東的代理人，必須執行股東的價值最大化的目的，否則的話，他就地位不保。但是，職業經理人也有自己的目標，他的目標是在達到投資者的合理回報的基礎上，把更多的資源用在自己的利益訴求上。

什麼是職業經理人的利益訴求呢？一是高薪酬，一是企業的大規模。企業只有規模更大，職業經理人的地位才更穩固。在西方，尤其在美國，每年發生的併購行爲大概有上萬次，爲什麼職業經理人這麼熱衷於併購？我們知道，惠普一直從外部聘任職業經理人，每一任職業經理人都要做一次大的併購，所以，七次轉型之後，把惠普轉成了不倫不類的企業，轉成了定位不清晰、戰略意圖不明確的企業，丟失了許多關鍵的機會。那爲什麼這些經理人要做大的併購呢？因爲在他的任期內，想要通過投資研發的奮鬥方式去獲得增長，太過遙遠。所以，他要走捷徑。爲什麼？因爲這符合他自己的利益最大化。通過併購，擴大企業規模，然後在股市上有炒作的空間，通過股價的上升，讓他自己的股票、期權得到更高的回報等。

企業多元化的衝動是來自“企業人力資源和管理能力的富餘和擴張的衝動”。日本企業就非常典型。日本企業實行終身供應制，這些老員工怎麼獲得職業生涯的更大的成就呢？只有多元化的擴張。日本大企業的特點，很多都是多元化的，聚焦的並不多。這是由他們本身的人力資源的特點決定的。美國企業員工的流動性強，他不在你的企業實現他人生的價值。但日本企業，僱傭是穩定的，所以只有在他的企業裏實現的人生價值和職業生涯。那怎麼辦？只有擴張，只有多元化。推薦一本書——《勇敢的抉擇》，其中可以明顯地看出這種趨勢。

“資本驅動的多元化與核心能力驅動的多元化”，本質上是不同的。

華爲的戰略管理，從2010年開始有變化，銷售收入超過了200億美元，大概達到了230億美元，這樣在數量級上接近愛立信了。愛立信是整個通訊設備的老大，是280多億美元。當時華爲在戰略上有一個調整，一個是從單核業務（只是做通訊設備）擴展到做多核業務，分化出了消費者業務、企業業務。另外，華爲在2011年重新發布了他的組織結構，就是從單核的、集權式的、職能化的組織結構，開始轉向分權式的、事業部制的模式。

第三是把研究和開發從組織上劃開。研究和開發是兩回事，開發是商業性的，是滿足客戶需求的，所以，開發在華爲的定位，是確定性的。開發項目的立項，一定要經過跨部門的評審，特別是要財務參與進來。而且開發項目如果失敗了，那是要追責的。而研究呢，恰恰相反，研究是不能用商業成功來評價的。因爲它是面向不確定的未來。所以，研究不是客戶需求導向，直接的導向是技術導向，最終的導向可能是客戶需求。

華爲從2011年開始，將開發和研究從組織上劃分開來。對於研究上的管理方針，任總有一個清晰的定位，“我們在研究上不能靠賭的方法，賭一種機會是小公司投資不夠的做法。對未來的實現形式可以有多種假設、多種技術方案，隨着時間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們再加大這方面的投入。”這就是大公司研究的做法。

因爲研究是面向未來的不確定性，你去賭一種方案那很可能就會失敗，或者錯失了整個產業的機會，所以，需要有不同的方案、不同的假設，要同時開展研究，在研究的過程中進行篩選，最後商業化的項目一定是經過篩選之後確保商業項目的成功率。這大概的比例有多大？研究的立項如果是100，真正投入商業性開發的項目，大概佔到整個研發項目的53%，幾乎有一半在研究的過程中就要被淘汰。有的是因爲此路不通，有的是因爲還不到產業化、商業化的程度，等。就是用研究的高淘汰率確保開發的高成功率。

這是一種研究上的管理方針。這種管理方針最大化研究的資源，任總形象地形容爲“先開一槍，再開一炮”。“開一槍”是研究項目，打不中不過是浪費一顆子彈，與其如此，不如多開幾槍，有一槍打中了那就再“開一炮”，重金投入，加快其商業化過程，縮短投放市場的時間。可見，整個的策略發生了很大的改變。華爲現在已經嚐到了投資研究的甜頭，所以，在逐步加大研究的投入，加大海外研究所招聘當地研究人才的力度。整個研究投入的比例也在升高，現在研究投入已經佔到研發投入的20%。

08

建立平衡的業務組合，“聚焦核心、放開周邊”

大公司是不可能靠單一產品的。從大的組合產品來看，華爲現在包括運營商網絡的業務、企業業務和消費者業務，2018年，運營商的銷售收入是436億美元，企業業務是110億美元、消費者業務達到了517億美元，是第一次超過了運營商的收入規模，而且增長勢頭非常高。

華爲是通過這種業務結構的調整，這種產品的組合，實現了存量市場和增量市場的業務組合。增量市場具有什麼特點呢？就是當存量市場開始增長的時候，增量市場的增長比存量市場的增長還要快。當3G到4G過渡的時候，通訊設備那設備的增長比存量市場的增長還快。但是，當存量市場趨於飽和或者趨於停滯的時候，因爲設備總有裝滿的一天啊，那按理論上來說，存量市場趨於停滯的話，依賴於存量市場的增量市場導入就會下降到零。所以，這就是設備市場聚焦增長市場本身所具有的缺陷。就是在存量市場增長的時候，效益非常好，擴大規模，但是一旦市場飽和了以後，訂單就會大幅度下降，業務就得收縮，業務收縮就得裁員，就得砍部門、砍預算，這就傷元氣了。許多通訊企業垮臺就垮臺在這上面。愛立信曾經一度虧損，也是因爲這個才虧損。

而華爲從2010年的時候，正是國家發了3G的牌照，華爲的設備得到快速地增長，當然，華爲比較早地預見到了市場飽和的一天，所以，華爲從2010年開始分出了企業業務、消費者業務。消費者業務，就拿手機來說，是屬於什麼樣的市場呢？屬於存量市場業務。就是說，手機業務最初是增長的，中國都有八、九億部手機了，再增長也不可能每一個老年人每一個嬰兒都來個手機，已經是飽和的狀態了。但儘管飽和了，手機卻是個換機市場，手機大概兩三年要換，所以還有三四億的市場。這個市場就會出現激烈的競爭，只要是強勢品牌，在這個市場裏還是可能會增長。這就是華爲手機業務快速增長的原因。

這樣，存量市場和增量市場之間就形成了互補。當市場總體上增長趨於緩和的時候，設備業務不再增長，甚至下降，但是存量市場的手機業務補上了，那整個企業的效益還在增長，規模還在擴大。這就是華爲手機市場和設備業務的業務組合，使得存量市場和增量市場互補的效益就出來了。

還有一個效益，是戰略業務和現金流業務。戰略業務是需要投入的，而且在投入期可能幾年都不會有收入，只有投入沒有收入。像5G，華爲從2009年開始立項，到2017年的時候才賣出第一個商業合同，八年時間裏只見投入，不見收益。這就是戰略業務的特點。

但是，現在5G業務華爲肯定是領先的了。然後現金流業務，這個是手機業務的優點，手機是交易型的商業模式，華爲手機的拓展，使得他的現金流非常好。現金流已經超過了利潤。2019年，淨利潤是89億美元，淨現金流是139億美元。當然，國際的打壓，對華爲的現金流業務影響是很大的，因爲打壓的芯片關鍵是手機業務。

在美國的打壓下，華爲的業務組合是“聚焦核心，放開周邊”。放開周邊業務，比如說榮耀業務就剝離出去了，用榮耀業務賣出去的資金來補充設備業務。榮耀要是上市了，還有分成。所以，這個很關鍵。華爲以後還會有像榮耀這樣的邊緣業務，會以這種方式，通過資本運作的方式來實現戰略投資，戰略投資是要上市的。像數字能源，有電網、車的電池等邊緣業務，就要吸收外部資本進來，最終可能就會上市。

09

深淘灘，低作堰，構建和諧的商業生態

企業都有自己的商業模式，華爲有沒有商業模式呢？華爲沒有正式發佈它的商業模式，我因爲主編華爲的三個管理綱要，消化了任總的所有講話、華爲所有的EMP文件。我發現，2006年任正非在華爲大學對所有高管的講話，前兩段話實際上是講到了商業模式：

“華爲在通信領域不做資本性的交易，將長期保留通訊網絡的開發、銷售和服務體系。這個體系將來受社會進步、技術進步的影響，產品會越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅持不動搖地持續開發，維護這些雞肋產品。”

從2006年以來，包括北電網絡、阿爾卡特、西門子的移動業務等大企業都已經放棄了這塊業務，因爲通訊設備從單位價格來說是下降的，你沒有一定的規模，一定是不經濟的。對於上市公司，資本市場是看你的增長，看你的盈利的。利潤率虧損，對於資本市場就不值錢的。“許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅持不動搖地持續開發，維護這些雞肋產品。”這句話非常重要。什麼意思呢？就是說，客戶的需求，有一種需求是基本需求，是永遠存在的。像華爲的通訊業務，就是溝通、交流，只要有人羣，就會有交流的需求；只要有交流，就會對交流的工具、交流的手段提出需求來。

所以，這個業務，不管華爲是不是可以做好，需求是永遠存在的。而對一個企業來說，只要能進入客戶基本需求的市場，那你就不要三心二意，好好做這個業務就行了。因爲這需求永遠不會消失，永遠存在。但是，如果你面對的是一個時尚的市場，需求是變化的，那你可就要小心點了。你過於聚焦了，有可能需求變化了，你轉型轉不過來。你要爲未來的轉型提早做準備。

“在這些低利產品中，要生存下來，唯有實現高質量、優質服務、內部運作低成本和優先滿足客戶需求。”什麼行業、什麼業務，都是這幾個基本需求。爲什麼任總強調內部運作低成本，而沒有強調產品低成本？因爲優質往往是要追加成本的。“優先滿足客戶需求”，這就要搶先、領先市場，進入市場的時機一定要搶在前頭。

“就像薇甘菊一樣，在低生存條件下蔓延生長。以後切一塊這個優質的管理平臺的一部分，獨立出去再種上有上升勢頭的產品，必將產生很快的增值。”

我把這兩段話叫做華爲的商業模式。

華爲不上市，但是華爲沒有說不做資本運作，華爲的資本運作是怎麼回事呢？是從他優質的管理平臺和核心技術平臺上切出一塊邊緣的業務，種上有上升勢頭的產品，然後“必將產生很快的增值”。增值以後怎麼辦呢？那一定要實現他的價值。既不衝擊核心業務，又能很快實現增值，這不就是商業模式嗎？到哪兒去很快增值？肯定是資本市場啊。這在美國大力打壓下的今天，才實施了。但是，早在十五年前，2006年，任總已經把這件事情想清楚了。一個偉大的、優秀的企業家，都是預見型導向。但是預見不是很快就變成一個行動，是變成一個行動的準備的過程，直到瓜熟蒂落，才變成現實。

關於薇甘菊這個概念，有一些負面的說法。薇甘菊是什麼呢？是一種水生形態的水葫蘆，我們都知道，在水面上，水葫蘆要是蔓延開了，那是瘋長，整個水體都會被它覆蓋。然後水體上的浮萍等都長不上來，連小魚小蝦都不行，水的營養成分全被水葫蘆給吸走了。所以，它經常變成河道的一大害。陸生的也有。

這個概念是怎麼形成的呢？2003年，有一天快下班的時候，任總把我叫到他辦公室。任總這個人是軍營作風，不到下班時間，他不走。我們聊天的時候，任總不經意地翻到《深圳特區報》，突然盯在一個豆腐塊大小的消息上，冒出一句“這不就是華爲嘛”，我有點奇怪，這是什麼東西呢？報道的是什麼呀？

原來報道的是上個週末深圳的公務員到公園進行義務勞動——除草。除的什麼草呢？這個草的學名叫薇甘菊。爲什麼要人去拔呢？因爲它抗所有的除草劑。而且，薇甘菊對生存條件要求極低。一旦薇甘菊蔓延開來，公園裏那些人工培植的花草全都枯萎了，養分全都被薇甘菊吸收走了。沒辦法，只有組織公務員義務勞動到公園裏拔草。其實，拔草即便是拔，只要留下根莖，有一天又會重新蔓延。任總好像若有所思，這不就是華爲嗎？華爲當時在海外國家的擴展就跟薇甘菊是一樣的。那些艱苦國家，跨國運營商根本就不去的地方，頂多是跟那些國家的總統或者總理見見面，能談下合同就談下來，談不下就算了，但是，華爲是派自己的員工在那裏做。即使在這麼艱苦的條件下，能夠生存，也能夠生長，還生長得很茂盛，就像薇甘菊。但對外，卻不好說，你說華爲的生意模式是薇甘菊？這有損形象了。這件事我就留心了，總得找到更恰當的說法。

後來我去了都江堰。都江堰千年不毀的成功，就是六字訣：深淘灘、低作堰。

在內江的出口，建了一個飛沙堰，隨便擋一下，那就流到離堆的寶瓶口去了，灌溉成都平原，如果不擋一下的話，那水就直接流到閩江的主幹去了。但是，擋這一下呢堰就不能做高了，做高的了話，洪水來臨的時候，泥石就會在飛沙堰前大量淤積，這樣的話，工程兩三年就毀掉了。所以，飛沙堰不能不做，不做的話，水就不會往寶瓶口那邊自動地去流，但是又不能做高了，做高了是短期效應，雖然在淡季可以灌溉，但洪水來臨就會毀掉工程。所以，長期摸索下來，飛沙堰做到多高呢？2.1米到2.2米。到了洪水季節，洪水能帶走75%的沙石，25%的沙石淤積在飛沙堰前面的燕棲窩。所以，每年要人工把這段河道的沙石清理掉，就是“淘灘”。這個不能偷懶，如果少淘一點，那下一年的淤積就更多。據說李冰在燕棲窩埋石人石馬，每次淘灘要見到石人石馬才行。這個是傳說。那明朝的時候在下邊埋了臥鐵，每次淘灘必須見到臥鐵才能停下來。這樣簡單精妙的設計，使這個工程兩千多年一直在發揮作用。

看到“深淘灘、低作堰”這六個字以後，我深有所感，做企業不就是這麼回事嗎？深淘灘，就是在研發上高投入，在質量上孜孜以求，在降低成本浪費上不斷地下功夫。深淘灘這種方式創造出來的高毛利，企業要抑制住對利潤的貪婪，不追求高利潤，這樣的話，把高毛利的部分投在研發上，投在戰略市場，投在未來上，然後，對待供應商不要那麼苛刻，對客戶，也不要價那麼高，就使企業可以持續地發展。這就是大戰略，這就是企業的商業模式。

我回來之後，跟任總講了“深淘灘、低作堰”這個六字訣，任總多次在講話中提到六字訣。特別是在金融危機以後，他說“深淘灘”就是“確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，爲客戶提供更有價值的服務”。深淘灘還有許多工作要做。“低作堰，就是節制對利潤的貪慾，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤低一些，多一些讓給客戶，以及善待上遊供應商。”這就使得企業可持續發展。

現在的戰略是擴展到整個生態圈了，因爲未來的競爭不光是一個產品的競爭，一個技術的競爭，而是一個生態的競爭。所以，未來的生態建設，關鍵是利益分享。只有幫助客戶實現他們的利益，幫助合作夥伴實現他們的利益，華爲才能在產業鏈條上找到自己的位置。

小結一下戰略。戰略是一種把握尺度和取捨的藝術。“事物內在的否定因素是事物生命力的要素”，戰略管理就是辯證法。所以，宏偉目標與有限能力的矛盾、聚焦與多元化、競爭和合作、短期利益與長期利益等，我們討論的這些矛盾，如何處理這些矛盾，如何把握恰當的尺度，如何取捨，這就是戰略。

美國學者F.S.菲茨傑拉德有句名言：“一流的智者能夠同時在腦海中持有兩種相反的想法，並且仍然保持行動力。”這就是一流的智者的標誌。要是在頭腦中只持一種想法的，而不是包容相反想法的，那叫鑽牛角尖。所以，辯證的思想應該成爲企業領導者、企業高管基本的思維和處理事務的方式。

關於戰略管理，我們就討論這麼多。