作者：宮玉振 北大國發院教授、BiMBA商學院副院長

來源：商業評論

寫在前面：

回顧歷史，儘管幾乎所有的將軍都知道“知彼知己”的原則，但真實的戰爭歷史無數次地驗證了“知易行難”這句格言是多麼的正確。

人類總是不斷在錯誤的時間、錯誤的地點、以錯誤的方式和錯誤的對手打那些錯誤的戰爭。失敗的結局往往是因爲錯誤的決策，而錯誤的決策又往往是因爲錯誤地認知和判斷了形勢。爲什麼這麼多戰略認知會錯得如此離譜？

利德爾·哈特有一部不太爲人所知的著作，叫《山的那一邊》。這個書名來自著名的威靈頓公爵，就是那位在滑鐵盧之戰中打敗了拿破崙而名留青史的英國元帥。

威靈頓公爵有一位摯友叫約翰·威爾遜·克羅科爾，是英國第一任海軍部長。

有一次，威靈頓公爵和克羅科爾一起旅行，因爲旅途漫長而無聊，兩人就以猜測山的那一邊是什麼地形來消磨時光，而威靈頓公爵屢猜屢中。克羅科爾非常驚訝。

威靈頓公爵就對他說：“你知道爲什麼嗎？爲了猜測山那邊的情況，我付出了一生的精力。”

利德爾·哈特說，“山的那一邊”，在軍事上，就是指分析和判斷對手情況的能力。這種能力往往只有在久經沙場的老手和高手身上才能看到。

軍事理論家若米尼講過一段非常精彩的話：“如果要我考選將才的話，對於能夠把敵人行動判斷得清清楚楚的人，我會把他列入第一名，而對於深通戰略理論的人，則擺在次一等。因爲這種理論聽起來頭頭是道，應用起來卻非常困難。”

不幸的是，儘管幾乎所有的將軍都知道“知彼知己”的原則，但真實的戰爭歷史無數次地驗證了“知易行難”這句格言是多麼的正確。

滑鐵盧之戰當天早上，拿破崙信心滿滿地對參謀人員說：“我們獲勝的機會至少是百分之九十，而失敗的可能性不到百分之十。”在他眼裏，威靈頓公爵的雜牌軍不堪一擊，只需一拳就可以將其打得粉碎。結果是，拿破崙輸掉了這場戰役，然後輸掉了整個帝國。

當希特勒啓動巴巴羅薩計劃入侵蘇聯時，得到了幾乎所有高級將領的支持，包括號稱最具有戰略頭腦的曼施坦因。而事實上，巴巴羅薩計劃依據的全是一些不切實際的假設。在那一天，德國在二戰中的悲劇命運就已經註定。

國民黨發起內戰時，做過戰略評估。在對雙方的軍隊規模、裝備水平、經濟基礎等方面進行比較之後，陳誠給出的判斷是國軍佔據絕對優勢，三到六個月即可解決中共問題，而何應欽的評估結論是需要兩到三年。

蔣介石選擇了陳誠的判斷。三年之後，戰敗的國民黨被趕到了臺灣。

麥克阿瑟也不能倖免。仁川登陸之後，著名的美國專欄作家約瑟夫·艾爾索普來到麥克阿瑟身邊，向他發出中國可能參戰的警告。

麥克阿瑟嗤之以鼻：“艾爾索普，實際上如果你還準備待在這兒的話，我覺得你在浪費自己寶貴的時間。”但是，最終麥克阿瑟爲此付出了慘重的代價。

這樣的錯誤數不勝數，可以列出一大串。人類總是不斷在錯誤的時間、錯誤的地點、以錯誤的方式和錯誤的對手打那些錯誤的戰爭。失敗的結局往往是因爲錯誤的決策，而錯誤的決策又往往是因爲錯誤地認知和判斷了形勢。

01看不清真相的根源

爲什麼這麼多戰略認知會錯得如此離譜？

這當然跟戰爭本身有關。戰爭的特點是複雜、易變、模糊、不確定，用軍事理論家克勞塞維茨的話來說，軍事行動所根據的因素總有四分之三隱藏在迷霧之中。在這樣的環境下，認知本身確實不容易，永遠會有預料不到的事情發生。

1、高估自己

不過，這並不是問題的全部。覆盤上面講到的各個案例就會發現，在這些錯誤認知的背後，可以看到一個共同的地方，就是決策者高估了自己，低估了對手。而過度自信從來就是人性的組成部分。

心理學有一個名詞，叫“優於平均效應”，也就是每個人都認爲自己的能力和表現要超出人類的平均水平。

有學者做過一個研究：他向1000名工程師發了調查問卷，請他們評估一下自己和同行的業務水平。你猜結果如何？超過33%的工程師認爲，自己的水平處在行業的前5%。

企業家也好不到哪兒去。多項研究表明，企業投資項目的成功率只有33%，也就是說失敗的概率是三分之二。

然而，調查顯示，有三分之一的企業家認爲自己成功的概率是100%，也就是毫無疑問會成功。再加上其他的數據，平均算下來，認爲自己成功概率在70%以上的企業家，一共佔到了80%。

將軍們呢？恕我孤陋寡聞，還沒有看到過相關的研究數據。但是，我可以告訴你這樣一個史實：第一次世界大戰爆發的時候，幾乎所有參戰方都認爲自己會是贏家，幾乎所有參戰國都是興高採烈地進入戰爭。

心理學還有一個概念，叫“基本歸因錯誤”。它說的是，當我們評價自己時，通常會把成功歸因於自己，而把失敗歸因於環境。但當我們評價別人時，恰恰相反。

對於戰爭或者競爭中的決策者來說，這種高估自己優勢的心理傾向，會帶來一個嚴重的問題，就是讓決策者的認知充滿錯覺，甚至產生一種一切都在掌控之中的虛幻，因而無法對所處的態勢形成真實的感知。無知不可怕，可怕的是我們自以爲知道。

2、認知偏見

讓你看不到真相的，不僅僅是過於樂觀。研究表明，人類的認知還有一個弱點，就是以自己喜歡或者希望的樣子來觀察世界，而不是以其本來面目來看待它。

換句話說，人對世界的認知是有選擇的。人往往只看到自己相信的東西，或者希望看到、願意看到的東西，從而對很多信號視而不見。

這種認知侷限和上面所說的過於樂觀結合在一起，就會形成所謂的認知偏見，矇蔽決策者的眼睛。尤其是對那些曾經很成功的決策者來說，一帆風順的經歷讓他們越發自信，甚至志得意滿，導致他們的認知偏見往往更加嚴重，並最終形成致命的戰略盲點。

在戰爭中，爲什麼會有那麼多的人對正在發生的真實情況視而不見？原因就在於決策者過於相信自己原來的認知與判斷。尤其是當這種自信發展到狂妄的地步的時候，決策者就不可能相信那些跟自己的判斷不相符合的東西。

在孟良崮戰役中，張靈甫其實有很多機會逃過覆亡的命運，大量情報都顯示華東野戰軍已經準備對他下手。

但是，張靈甫始終認爲共軍根本沒有能力吃掉74師，因此對於華東野戰軍準備圍殲他的情報，一概斥爲虛妄。當一個指揮官因爲偏見而失去基本的判斷能力的時候，最好的情報也沒有價值。

3、拒絕傾聽

雪上加霜的是，那些不願意相信與自己的認知不相符的情報的決策者，還往往會發展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住別人的嘴巴。因爲不喜歡壞消息，所以連帶不喜歡帶來壞消息的人。

你肯定聽說過“花剌子模的信使”這個故事吧？據說，中亞古國花剌子模有個奇怪的風俗：凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升；而那些給君王帶來壞消息的人，則會被送去喂老虎。

在這樣的組織中，慢慢就會形成這樣的機制與文化：那些看到真相的人也不再說出真相。決策者越來越聽不到真實的聲音，組織對真實世界的認知與反應能力，也就會越來越遲鈍。

曾經有歷史學家評論說：如果希特勒能夠聽取與他的判斷不同的忠告，比如布勞希奇在敦刻爾克問題上、加蘭在不列顛之戰期間、曼施坦因在斯大林格勒戰役時、隆美爾在阿拉曼戰役之前、古德裏安在庫爾斯克會戰之前，以及其他許多將領在其他場合提出的積極建議，德國將處於更加有利的戰爭地位。

但事實是，那些試圖提出逆耳忠言的高級將領們——哈爾德、蔡茨勒、古德裏安、曼施坦因、克盧格—— 一個個都被希特勒革了職。

越來越多看到真相的人開始保持沉默，德軍的戰爭也越來越成爲希特勒“一個人的戰爭”。希特勒的自欺欺人，最終將德國引向無可挽回的敗局。

所有屏蔽刺耳聲音的組織，最終一定都會付出慘重的代價。遺憾的是，這樣的一幕在任何時代、任何類型的組織中，總在不斷重現。

曾經是手機巨頭的諾基亞卻在手機業務上失敗了，原因究竟是什麼？

歐洲工商管理學院（INSEAD）研究者對諾基亞76位原高管人員、中層管理者、工程師和外部專家進行了訪談，得出的結論是：諾基亞是被“個性很強的領導人和膽小怕事、害怕說出真相的中層管理者”所毀滅的。

一位中層經理講了自己的經歷。他在製作一個圖表時，上司告訴他，要把小數點向右移動，這樣纔不會被罵。然後，上司就拿着這個改動後的圖表，向高層做了彙報。

這位經理說，有些時候，每個人都知道出了問題，但我們會想，爲什麼要向高管們報告這些呢？這樣不會使事情變好。

一層一層的隱瞞，一層一層的過濾，信息未能上達，壞消息都被屏蔽，真正的問題被掩蓋。爲了KPI，人們開始作假，中層向高層報喜不報憂，高層被矇在鼓裏，陷入信息的繭房。

核心決策層幾乎喪失了基本的現實感，不清楚外面的世界正在發生什麼，當然也就無法做出正確的決策。

直到諾基亞把自己賣給微軟時，CEO還很困惑而委屈地說：我們沒有做錯什麼。

你看，高估自己優勢導致的錯覺、認知偏見導致的戰略盲點，再加上聽不到真實聲音的組織文化，這三項之中有了任何一項，就可以讓你無法看清真相。如果加起來，恭喜你，再好的組織也足以被你毀掉。

02管理認知的三條忠告

讓你看不清這個世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認識到人性的侷限和人在認知上的非理性，反而會讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。

要想實現準確的管理認知，你需要注意三條。

1. 始終保持清醒的危機和風險意識

利德爾·哈特曾警告將軍們：“在戰爭中，最重要的一點是，不要把敵人估計得過低。”明茨伯格也警告企業家們：“實驗證明，企業的實際優勢比想象的要小得多，而實際劣勢卻比想象的要大得多。”

過於謹慎和膽小當然成不了事，但更多的領導者淪爲了狂妄與傲慢的犧牲品。幾乎所有領導者都有一個共同的特質，就是他們向來不缺乏自信。所以，決策的失敗，大部分不是因爲高估了對手，而是因爲高估了自己。

戰爭最大的特點就是，所有決策都關係到生死。孫子在他的兵法開篇就發出了這樣的警告：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”要麼生，要麼死；要麼存，要麼亡。非常殘酷，也非常直接，沒有什麼中間的餘地。

所以，你對背後的風險一定要保持高度清醒、高度冷靜、高度理智，不能有半點兒馬虎和大意。

很少有人會在商業世界中面臨戰爭那樣的生與死的問題，但在商業社會中，失敗同樣無處不在。商場與戰場比起來，當然算得上溫情脈脈，但對於失敗者來說，結果同樣殘酷無情。

所以，戰爭也好，商業也好，清醒地把握形勢，都是關係到組織生死存亡的關鍵。尤其是對於環境所潛存的危機與風險，一定要有足夠的警惕、足夠的估計。

志得意滿從來是決策的大忌，危機意識才能使你保持清醒的頭腦。

曾國藩講過自己打仗的親身經驗：“每介疑勝疑敗之際，戰兢恐懼，上下怵惕者，其後常得大勝。或當志得意滿之候，各路雲集，狃於屢勝，將卒矜慢，其後常有意外之失。”

所以，曾國藩一生用兵，時時刻刻用“敬戒恐懼”提醒自己，保持一種如臨深淵、如履薄冰的緊張與清醒，不敢驕，不敢怠，不敢慢。這使他始終可以對形勢有着超出常人的清醒認識，從而保證在決策上不出現問題。

孫子也講過一句話：“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。”如果你不能清醒把握行動背後可能存在的問題與風險，就沒有辦法真正把握行動所可能帶來的機會與利益。

貪婪是人性的組成部分，過於樂觀也是人類的通病。二者疊加的結果是，人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似輝煌的前景所吸引，卻忽略了那些不利的、不可行的因素。而最後讓你一敗塗地的，恰恰是那些你所忽略的東西。只有清楚那些讓你做不成事的因素，你才能真正享有該得的收益。

所以，孫子強調，在認知的時候，一定要先知“害”，再知“利”。在有利的因素面前，更要提醒自己要有足夠的風險意識。

保持清醒，安不忘危，對困難和不利的因素有足夠的估計，在最樂觀的氣氛中也能保持適度的悲觀，這是高手在戰略思維上的共同特質。

投資界有一句名言：永遠不要以安全的未來收益來評估現在的價值。當你分析環境的時候，對困難的估計寧可充分一些。只有做好最壞的準備，你才能爭取到最好的可能。

所以，好的管理認知，一定要從最困難、最複雜的情況着想，要估計多種可能，並制訂多個方案，做好多手準備，從而保證不管遇到什麼情況，都可以從容而積極地應對。

2.始終保持對真實世界的感知能力

無論是在軍隊還是在企業，往往有這樣的現象：領導者的層級越高，離真實世界就越遠，就越難聽到或看到真實的情況。所以，領導者要想掌握真實的信息，做出正確的判斷，深入一線、與現實保持血脈相通的聯繫，就尤其重要。

對於戰爭中的將軍們來說，戰場是最好的情報來源，優秀的將軍必須深入一線，因爲戰場的現場感覺遠遠要比成堆的抽象數據更有價值。

劉伯承擁有非凡的直覺能力。在這種能力的背後，是他久經沙場所帶來的戰爭經驗、在此基礎上對現場事物的清晰體感，以及由此帶來的對對手行動的深刻理解與洞察。

因此，只需要一點點信息，劉伯承就可以激活自己的思維，僅憑直覺就可做出正確的判斷，做到洞若觀火。

在商業競爭世界裏，保持對市場的真實感覺，對於決策者同樣至關重要。

明茨伯格曾尖銳地指出：“信息可以在不失真的情況下，集中起來發送給上級。這其實是一個經常實現不了的假設。”在層層的信息反饋中，領導者總是最後一個知道真相。

要打破這種信息的牢籠，領導者必須走到一線。在戰爭中，一線的戰場是最好的情報來源。同樣，在商業競爭中，最好的情報來源一定是一線的市場。

所以，儘管有了最先進的信息技術，沃爾瑪的最高執行官還是會花相當多的時間去走訪自己的商店，審視競爭的情況。

索尼的出井伸之也喜歡在週末流連於東京的各個電器商店，與售貨員和顧客談論自己和競爭對手的產品。

馬雲則習慣於到各個辦公室轉轉，用他自己的話說，就是“聞味兒”。

《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯把這種管理方法稱作“走動式管理”。通過這樣的走動，管理者就可以跟優秀的將軍一樣，敏銳地把握市場的潛在變動和對手的深層意圖，從而始終保持對真實情況的感知能力。

明茨伯格曾說：“只是坐在辦公室裏臆想戰略，而不是在與實實在在的產品和顧客的接觸中總結戰略，是非常危險的事情。”

對於所有決策者來說，這都是極好的忠告。決策者一旦發現自己已經失去了對真實世界的體感，最好的辦法就是，要麼趕緊走出去，沉下去，要麼趕緊辭職走人。否則，你註定離真相越來越遠，同時帶給組織的，一定會是災難。

3.  把認知變成一個持續、動態、開放的組織認知過程

戰爭的特點是什麼？相信你已經很熟悉克勞塞維茨的那句話：充滿了不確定性。

1986年，對克勞塞維茨思想情有獨鍾的美軍，提出了一個描述當代戰爭環境的經典概念，這個概念今天也已被商界普遍接受。它就是所謂的VUCA，有人把它翻譯成“烏卡”。

第一個字母V，代表的是Volatility，也就是易變性。事情變得非常快，變化又在催生新的變化。高度的動盪和不斷的迭代，成了這個時代的基本特徵。

第二個字母U，代表的是Uncertainty，也就是不確定性。越來越多的事件難以被預先發現和提前準備，沒有意外才是真正意外的，你無法把握和掌控所有的可能性。

第三個字母C，代表的是Complexity，也就是複雜性。各種力量在相互影響，充滿了矛盾和錯綜複雜的纏結。

第四個字母A，代表的是Ambiguity，也就是模糊性。相互影響的方式和關係並不明確。因果關係混雜在一起，邊界越來越模糊不清，涇渭分明、非黑即白越來越成爲奢望。

因此，人的認知過程註定是一個反覆和持續的過程。你必須持續不斷地調整和修正自己的認知，當你這樣做的時候，對認知就會有一個更動態的看法。

在這種動態的認知過程中，你當然需要一個大勢方面的初步判斷，作爲認知的起點和框架。但是，你要清楚，你的這個判斷是模糊的，也可能是錯誤的，還可能有多種不同的發展方向。

所以，你需要去試探，去修正，根據環境的反饋不斷調整預期方向，始終對多種可能性保持開放的心態，直到真正的方向開始逐步顯現，你就可以一步步地收斂方向。

然後，你根據所收斂的大方向去搜集更多的信息，細化認知的顆粒度，最後做出真正準確的判斷，形成真正可行的方案。

把認知看成是一個持續進行的過程，而不是一蹴而就的過程，這個觀點其實並不新鮮。

毛澤東很早以前就講過，在戰爭中，爲了獲得正確的認識，往往要經過從“實踐到認識”，到“認識到實踐”，再到“實踐到認識”這樣的反覆循環。

所以，認識戰爭情況的過程，不僅存在於軍事計劃建立之前，也存在於軍事計劃建立之後。計劃作戰是戰爭認識的第一個過程，實施作戰是戰爭認識的第二個過程，兩個過程同樣重要。

計劃作戰就是作戰計劃建立之前對戰爭情況的認識過程。在制訂軍事計劃時，首先要使用一切可能和必要的偵察手段，對敵我雙方各方面的情況進行必要而周密的偵察和了解，要對得到的材料進行“去粗取精、去僞存真、由表及裏、由此及彼”的思考分析，從中得出判斷，定下決心，做出部署。

計劃確立並付諸實行之後，就開始轉入認識的第二個過程。毛澤東強調：“從開始執行起，到戰局終結止，這是又一個認識情況的過程。”

在這個過程中，第一個過程的認識是否符合實際情況，需要重新加以檢查。“如果計劃和情況不符合，或者不完全符合，就必須依照新的認識，構成新的判斷，定下新的決心，把已定計劃加以改變，使之適合新的情況。”

在毛澤東看來，戰爭中的各種矛盾有一個展開和暴露的過程，而且是不斷變化的。因此，對戰爭中各種矛盾的認知，就不可能一次完成，而是必須通過戰爭的實踐，使你的認知不斷深化，並使你的認知過程貫穿於戰爭的始終，這樣才能使你的主觀認知與判斷最大限度地逼近客觀的實際。

在這個過程中，每個人都可能犯錯，也可能出現認知與判斷的失誤，哪怕是毛澤東這樣的高手。

1941年下半年，毛澤東一度判斷蘇聯到1942年可以打敗德國，中國到1943年可以打敗日本。1946年，毛澤東也曾樂觀地認爲，國共之間有可能避免內戰。（陳繼安等：《毛澤東軍事思想新論》，北京：軍事科學出版社，1995年版，第190、199頁）

錯誤和失敗本身就是動態環境中人的認知的組成部分。你所能做的，是儘量少犯錯誤，尤其是少犯根本性的錯誤。更重要的是，萬一犯了錯，你能馬上改正，並從錯誤中吸取教訓。

任正非講過一句話：“什麼叫失敗？你走了此路發覺不通，你告訴你的同志這條路走不通，咱們換條路走，那也是成功。在人類長河中，對未知的探索沒有失敗這個詞。”

要做到這一點，前提是你必須始終保持開放的心態。蘇格拉底說：“我唯一知道的，就是我一無所知。”孔子也說：“知之爲知之，不知爲不知，是知也。”

放下在認知上的“我執”，不要把自己的判斷變成不可冒犯的東西。

你要清醒地認識到，你肯定受制於人類固有的認知偏見。你得把自己的權力和角色意識以及由此帶來的自尊心放到一邊，否則它們會封閉你的心智。

你還要把自己的認知與判斷看成是開放性的探索與學習過程，並根據不斷變動的環境，經常審視自己的認知結論，同時也要學會允許別人挑戰和質疑你的認知。

所有的挑戰、質疑和問題，都是幫你修正自己認知的好機會。能證明你的判斷是對的，固然可喜。證明你錯了，可能更加可貴。明智地承認自己的錯誤，坦然地接受自己的侷限，恰恰是你突破認知偏見、打開認知邊界的開始。

帶領諾基亞“鹹魚翻身”的李思拓，在《偏執樂觀》一書中說：“永遠不要遷怒於事實，尤其不要對那些指出事實的人勃然大怒。人們帶來的消息越糟糕，你就越應該表示感激，這樣纔會鼓勵他們今後也及時跟你分享‘壞消息’。”

當然，這並不是說每一個質疑都一定正確，每一條意見都非得認可，這正是你需要判斷和決策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正確，如果你是決策者，你必須對認知的結論做出決策並承擔責任。

所以，在認知的過程中，你應該關心的，是什麼是對的，而不是誰是對的，更不是你纔是對的。

形成人人都可以參與認知的組織機制和文化，你就可以把你一個人的認知，變成組織的共同認知過程，進而變成組織學習和成長的過程。在一個持續、動態、開放的組織認知過程中，你和組織的認知也就會越來越接近事物的真相。

孫子有句名言：“知彼知己者，百戰不殆。” 清醒的“知”永遠是成功的“戰”的前提。然而在現實中，“戰”的過程總是激動人心的，“知”的過程卻總是讓人無聊。

所以，有太多的人過多地關注“戰”這樣的高光環節，卻忽略了去反思自己和組織在“知”的層面上可能存在的問題，因而在管理中總是無法看清真相，犯下一個又一個的致命錯誤。

戰爭歷史的教訓告訴我們，在動盪而不確定的環境中，作爲管理者，始終警惕人性中的認知侷限，始終保持組織清醒的認知能力，比什麼都重要。