夜讀 | 星巴克：從學霸到學渣？

uSMART盈立智投 09-21 21:23

星巴克(SBUX.US)

作者：高旭洋

來源：雪豹財經社

導讀

在星巴克僅次於美國的第二大市場，昔日巨頭正節節敗退。2021財年Q4至2022財年Q3，星巴克中國市場同店銷售額分別同比下降7%、14%、23%、44%。

在中國市場，後進生瑞幸能夠逆襲，“便宜”二字足矣。但低價背後，是從戰略到戰術的全面勝利。

昔日學霸正猛抄後進生作業，嘗試將觸角伸向瑞幸的領地，但無論如何，星巴克不可能，也不應該成爲瑞幸。

士氣低迷、節節敗退之際，星巴克爲自己定下了一個略顯激進的小目標。

未來3年，星巴克將以每9個小時新開一家的速度，將3000家新門店鋪到整個中國市場。

同時，這個雄心勃勃的巨頭計劃到2025年實現淨收入翻倍，營業利潤爲當前4倍。

在9月14日的全球投資者交流會上，星巴克宣稱對中國市場的信心“長期而堅定”。

這家來中國23年的美國公司，在相當長的一段時間裏曾是現磨咖啡的標誌性品牌，也是高端、新潮的代名詞。

直到18年後的2017年，瑞幸開出第一家門店，一場新的咖啡熱潮在中國市場悄然醞釀，昔日王者面臨前所未有的嚴峻考驗。

在僅次於美國的全球第二大市場中國，星巴克已連續四個財季同店銷售額下滑，降幅從7%一路擴大到44%。

上一財季，星巴克在中國的淨收入同比下降40%至5.445億美元（約合人民幣38億元），瑞幸營收同比增長72.4%至4.932億美元（約合人民幣33億元），兩者差距縮小至5億元。

天平的指針正在悄悄偏轉。

被追趕的星巴克王者地位岌岌可危，以瑞幸爲代表的攪局者們虎視眈眈地持續涌入。依舊迅猛增長的中國咖啡市場上，星巴克能否重拾學霸的尊嚴？

優等生掉隊

在星巴克之父霍華德·舒爾茨最重視的中國市場，星巴克正遭遇重擊。

今年Q2，星巴克在中國的淨收入同比減少40%、同店銷售額同比下降44%。對於一向以優等生形象示人的星巴克而言，這個成績難言樂觀。

在財報中，星巴克將關鍵指標的下滑歸咎於疫情，並稱從去年第三財季至今，星巴克在中國的門店有1/3臨時關閉或僅提供專星送和啡快業務。

但從同時期中國咖啡市場的整體光景來看，這個理由多少顯得有些牽強。

艾媒諮詢數據顯示，自2019年以來，中國現磨咖啡市場始終保持增長，3年間增速逐漸擴大。

2021年，中國現磨咖啡市場規模約876億元，同比增長38.9%。這意味着，蛋糕越來越大，星巴克卻越賺越少。

誰吞掉了新增的市場份額？星巴克的用戶和錢流向何方？

答案不難找。

2021年，多個咖啡品牌在資本追捧下異軍突起，21家咖啡企業獲得融資，8家企業單次融資過億。

曾放話要超越星巴克的瑞幸已成爲其中的領頭羊。

財報顯示，Q2星巴克同店交易筆數下滑43%，瑞幸的月度交易用戶則同比增長68.6%。

在客單價懸殊的情況下，星巴克中國較上季度少賺了約11億元，瑞幸當季營收增長了9億元。

面對這位來勢洶洶的的挑戰者，星巴克似乎少了些底氣。

2019年，時任星巴克CEO凱文·約翰遜首次被問及瑞幸是否會在2019年底前超越星巴克，他的迴應顯得不太堅定：unlikely（不太可能）。

彼時瑞幸未能實現目標，但毫無疑問，其發展勢頭之迅猛仍然讓星巴克感受到了威脅。

畢竟，這是它進入中國市場20年，遇到的第一個真正意義上的對手。

1999年，星巴克上海首店開業，以“第三空間”生活方式的概念，成爲新潮的代名詞。

此後17年，它開出2000家門店，遍佈一二線城市。星巴克創始人舒爾茨曾不無驕傲地表示，很少有零售品牌能像星巴克一樣，在中國獲得如此成就。

然而，後進生瑞幸的橫空出世，打破了星巴克在中國創造的商業神話。

從2017年10月開出第一家店，到2018年12月第2000家門店，瑞幸花14個月時間，就完成了星巴克17年間繪製的咖啡地圖。

瑞幸從星巴克那裏學到了咖啡製作的工業化流程和成熟的經營體系，但以更輕盈和更貼近中國市場的模式，開啓了逆襲。

市場迅速嗅到風向，2019財年Q1的財報電話會上，分析師們對星巴克管理層提出了9個問題，其中5個與中國市場有關。

此後數年，瑞幸不斷向星巴克發起仰攻，最終將吹過的牛變成了現實。

截至二季度末，星巴克中國有5761家門店，瑞幸門店數量爲7195家，當季淨增615家。

上一財季，星巴克中國淨收入同比下滑40%至38億元，瑞幸營收同比增長72.4%至33億元，持續逼近昔日學霸。

面對生猛的後進生，星巴克的學霸地位岌岌可危。

後進生逆襲

人們無數次嘗試洞悉瑞幸打敗星巴克的祕密，但消費者做決策的理由往往簡單粗暴：“便宜”二字足矣。

星巴克咖啡的單價通常在40元左右，而瑞幸即使在漲價後，價格也基本維持在20元以下。

如果不是咖啡的重度用戶，很難在口味上對二者作出區分。

可以說，瑞幸的出現打破了中國消費者對現磨咖啡的刻板印象：它並非昂貴的消費品，而是一種普通飲品。

瑞幸之所以能夠做到低價，與其“農村包圍城市”的仰攻路線密不可分。

通過直營+加盟的模式，瑞幸以相對較低的成本大舉擴張，從而實現規模效應。將門店佈局在租金、人力相對便宜的低線城市和寫字樓周邊等非核心地段，也幫瑞幸節省了大筆成本。

今年Q2，瑞幸通過聯營店進入11個新低線城市，自營店則打入3個新的低線城市。

相比之下，星巴克中國只有直營一種模式，且門店大多位於核心商圈或大型購物中心。這對現金流和人力要求更高，也拖慢了它的擴張步伐。

宅門餐眼數據顯示，除一線城市外，瑞幸在新一線到五線城市的門店數量均超過星巴克。

此外，與星巴克動輒上百平方米的“第三空間”不同，瑞幸採取更輕盈的小店+外賣模式，最小的店面僅20平方米左右。

這意味着更便宜的租金、水電費用和更少的人員開支。

從一杯現磨咖啡的成本構成來看，相對固定的原材料成本約佔總營收的25%~30%，決定淨利率高低的關鍵在於佔比高達40%~55%的門店運營成本。

通過優化門店模型進一步提高坪效，是瑞幸公開的祕密。

疫情期間，瑞幸模式的優勢更加凸顯。由於店鋪多位於大型購物中心，星巴克門店受影響更大。

星巴克中國稱，上一財季，在今年初受疫情影響最嚴重的上海，公司有超過940家門店約2/3的時間受疫情影響；在北京，有150家門店關閉近6周。

疫情下店鋪不定期關閉，加上消費者對咖啡的需求由社交性向功能性轉變，外賣和自提模式隨之崛起。

德勤去年4月發佈的一份報告顯示，相比起剛開始飲用咖啡時，“快咖啡”的消費場景佔比已從53%上升至70%。

與星巴克同樣主打第三空間的奈雪，上半年外賣訂單收入8.4億，同比增長21.7%，營收佔比由去年同期的34.3%提升至44.6%，咖啡外賣生意爆發的東風，成爲後進生瑞幸超車的絕佳機會，卻是星巴克接連遇挫的理由。在外賣場景下，消費者很難再心甘情願地爲星巴克的第三空間支付溢價。

後進生逆襲的速度之快，已足夠讓昔日巨頭感到不安。

3猛抄作業

眼看它起高樓，回過神來的星巴克猛抄瑞幸作業，嘗試做出改變。

在9月14日的全球投資者交流會上，星巴克再度“重磅加碼中國市場”，並推出六大增長引擎。

公司計劃至2025年，以平均每9小時開一家新門店的速度，新增3000家門店，覆蓋中國300個城市。

這是個相當激進的目標。

2021財年，星巴克中國淨增654家新店，平均一年新開1000家，相當於在此基礎上提升52.9%。

但即便如此，星巴克也比不上瑞幸當前的正常發揮。財報顯示，2021年，瑞幸共開出1221家新門店。

更值得注意的是，瑞幸的主場，將成爲星巴克未來3年的新戰場。

按照星巴克的規劃，到2025年，覆蓋辦公樓、酒店等場所的“星巴克咖啡服務”點位將從目前的2500個增至5000個，相當於翻一倍；

星巴克即飲咖啡將進入55萬個商超及便利店；

每天5000名專屬騎手則將致力於提升效率，將外送業務銷售額衝到當前水平的兩倍以上。

瑞幸的產品和營銷策略，也成爲星巴克抄作業的重點。

與星巴克相比，瑞幸的產品無論是品類數量還是推新速度，都更討中國消費者歡心。

今年Q2，瑞幸共推出34款新產品，相當於每3天就有一款上新，滿足用戶的嚐鮮需求。

其中的爆款產品椰雲拿鐵，從4月推出到6月底，銷量超過2400萬杯。

如今，星巴克的產品矩陣也在悄然變化。過去數年只有星冰樂一款爆款單品的星巴克，正嘗試將美國市場較爲成功的飲品引入中國。

今年6月，星巴克將貢獻美國銷售額3/4的冰凍濃縮咖啡系列引入中國，並改名爲冰震濃縮系列。

目前，該系列已成爲星巴克在中國市場排名第一的冰咖啡品類。

但無論如何抄作業，星巴克最大的難題仍無法破解——它不可能像瑞幸一樣便宜，而星巴克準備大力進軍的低線城市，很可能是瑞幸已經教育過的市場。

退一步講，即使星巴克變得像瑞幸一樣便宜，也會因此傷害品牌原有的高端形象，最終搬起石頭砸自己的腳，或許連原本的陣地都守不住。

天平的指針悄然偏移，曾輕視後來者的星巴克驀然回首，瑞幸輕舟已過萬重山。如今換一張考卷，昔日學霸還能考滿分嗎？

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