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海底撈溝通會交流要點解讀
uSMART盈立智投 11-09 15:22

交流要點

1.總體經營方面,門店經營不及預期,主要因爲公司內部管理不善,以及疫情不斷反覆。海底撈計劃關停近1、2年內且近半年翻檯率低於2的300家門店,閉店後翻檯率目標爲4。

2.運營方面,員工與顧客同時抓。一方面加強產品創新、改善產品品質,提高客戶滿意度;另一方面,優化海底撈學習發展中心,重塑優秀餐飲職業經理人。

3.管理模式方面,採用自下而上的管理模式。權利集中在家族長和店經理,堅持連住利益、鎖住管理。

 

門店經營不及預期原因

1、19年制定的擴張政策,部分門店選址失誤、優秀店經理不足,過分相信連住利益KPI指標,企業文化建設出現問題,同時公司組織架構變革無法適應公司發展;

2、疫情影響大,全球範圍內疫情沒有得到有效控制,不斷反覆,對於海底撈這樣的跨國連鎖餐飲影響更大。我們決定停下腳步,調整節奏才能跑的更遠。

 

啄木鳥計劃具體運營

一手抓員工、一手抓顧客,把員工的滿意作爲我們的目標,把現有的門店經營好;在人才培養產品創新方面持續完善。產品創新,一體化整合產研銷改善產品品質,引進食品科學專家、頂級專業人才,鏈接產品研發和消費者體驗,進一步提升客戶滿意度。人員培訓方面,優化海底撈學習發展中心,重塑優秀餐飲職業經理人。發揮家族制優勢,家族感聚焦企業文化建設。

措施見效需要時間,我們可能要繼續承受質疑,我們不抗拒質疑,真誠歡迎各界質疑,質疑能幫我們發現更多問題,只有不斷解決問題才能成爲更優質企業。無論如何我們將持續提升顧客滿意度的決心是不變的,海底撈1000多家門店的服務員的笑臉將依舊燦爛。

Q&A

1、關停的300家門店平均店齡和翻檯率?

計劃是300家左右,數字是動態的,每家在和物業根據合同商談,有些繼續營業有些做其他安排,包括長期修整。公佈的名單基本上是近1、2年開的門店,18年門店佔比非常低。城市分佈並沒有按一二三線,主要從外部商圈承租程度和客流量以及門店密度,還有單店表現、是否具備盈利能力、若虧損有沒有短期改善的能力。有的受到疫情影響,有的受到其他(水災)影響還有自身選址原因,基本上近半年翻檯率低於2。

 

2、300家門店財報上租約負債?會計處理怎樣?

首先,關店也會看財務指標,關閉經營變現不佳的門店,單店會及時止損,周邊門店利潤也會提升。租賃負債處理方面,正常來說,一家門店資產800-1000萬規模,根據租約長短租賃水平高低會確認使用權負債,一次性關閉的會進行資產減值和核銷,有些門店關停2年內,根據關停時間評估經營現金流計提減值。單店租賃負債大概600萬,關停門店基本是近1、2年開的門店,本身籤的租約相對優厚,算到租賃負債層面規模比較均衡。具體數字根據門店情況和租約情況。

 

3、明年翻檯率高於4考覈時間點?明年開店閉店數量?

閉店翻檯率目標是4,原因是現在對海底撈來講是把1000多家門店從內部運營管理、人員培養建立穩健基礎,怎麼判斷內部管理、內部滿意度和員工努力度以及培養和企業文化傳遞都能達到“啄木鳥計劃”目標,即翻檯率提升,以穩健的方式才能實現規模化擴張。明年疫情如果得到有效控制,希望明年某一時間段儘早實習計劃目標。國慶期間中國大陸市場消費景氣度不錯,市場比較旺。我們翻檯率表現比較滿意,下半個月受到疫情影響。我們希望疫情得到管控,使得其對餐飲和經濟的影響降到最低。我們能把啄木鳥計劃的目標實現則能夠很快達到目標。

 

4、關店費用?

關店層面,及時止損對利潤、現金流會正向提升。人員安排,員工集團會妥善安排,旺季本來就有員工流失,閉店的員工會安排員工就近門店上班,一方面解決招聘壓力,另外不會額外增加人工成本。網點方面,關閉門店周圍3公裏本身佈局了2家門店,人羣會就近分流到周圍門店,對利潤有正向提升。閉店會產生一次性資產減值覈銷,但對我們經營利潤、現金流都是持續較好的帶動。一次性資產減值費用,要按照關店項目及租約長短測算後才能出來。

 

5、產品供應鏈一體化人員變動?

幹部由下往上,誰用人誰提拔;產品由上往下調整內部組織結構。採購、研發、營銷、供應鏈由上往下統一管理。原來有由下往上和區域分權,各個區域有產品的個性化,去年會把20%研發歸區域管理,可能在市場響應速度和本土化做得更好,但是量無法規模化和標準化,供應鏈和產品管控有一系列問題。現在受到總公司直接管理,通過市場調研給產品做前置規劃,今年規劃明年產品,從去年數據來分析,我們分成24個大區,菜品也分成24個位區,有不同需求。川渝喜好內臟,北方偏好綿羊肉,蔬菜北方傾向葉子菜,南方偏好根莖類。各個區域的數據需要從下往上報,計劃物流倉儲會有問題,現在通過大數據分析,過去數據可以支撐我們產品開發方向,提前一年規劃明年4個季度產品,提早研發、準備、規劃。明年Q1的產品,今年Q3可能在研發特色、產量供應鏈已經做好計劃了,倒是產品運輸也不會出問題,方便我們管控產品質量。

 

6、職能部門變化?

恢復了產品職能部門,自上而下規劃;恢復海底撈大學培訓中心,幹部選拔還是從下往上提拔,但由海大進行綜合評估和培訓。海大還會做各個崗位的業務培訓,門店有幾個崗位,會有特殊性和標準,會提煉出來做培訓和考覈使得其上崗之前有一定經驗。企業文化也會做提煉和培訓。每個崗位得到海大培訓認證;恢復大區,管理有半徑,1個人管理10個人比較好傳達,1000家店分9大區(7個大區和2個後北大區),1個大區10個家族長,大區經理研究得就會更細。限制管理半徑效率會更高。

 

7、租賃負債11-12億,關停1個點要付多少租金?EBITDA margin趨勢?短期資本開支會降到0?

租賃負債:關店分爲兩種類型。一次性關閉會按會計準則要求,賬面固定資產和使用權資產和使用權負債都會做一次性處理;停業整頓1-2年,有些業主會延長免租期或低租金,基於2年後經營現金流,我們會做減值測試。

EBITDA margin:關店看財務指標,一定是經營現金流爲負的,關閉會及時止損。也會考慮周邊門店密度,關店同時可以引流到周邊門店,這些門店利潤會增加。關店也會產生一次性損失,也會影響當期利潤。

資本開支:絕大部分是新開店支出,開店速度放慢,資本開支會大幅減少。

 

8、公司最大亮點是自下而上模式,現在收縮是不是意味着自上而下會更多?300家店長和師傅的利益如何疏導?家族長勢力削弱?

海底撈的企業文化就是坦誠溝通。任何管理模式有優劣,企業圍繞好的制度不斷打磨不斷解決問題。現在收縮不意味着管理模式發生了根本性變化,自下而上的模式跟未來發展趨勢是一致的,權利要往家族長和店經理身上走,這樣才能實現權責利關聯,這也是堅持“連住利益、鎖住管理”。但是我們在公告裏說過度相信連住利益KPI的指標是因爲在過去兩年,疫情因素增加管理難度,一方面擴張比較快,另一方面,疫情影響我們溝通、管理半徑和現場複覈。我們想強化鎖住管理功能,所以我們想強化部分職能部門,不是總部管控、管理。不是自上而下,而是對自下而上的優化。我們強調“上下同欲”,管理層、區域、門店纔是最有效的管理方式,到底還是要連住利益、鎖住管理。

對於因關店崗位發生變化的店經理,我們判斷是有些店經理有能力不足需要被淘汰,有些是具備能力但由於門店天然缺陷責任由公司承擔,現在加強考覈和淘汰,淘汰的店經理會由這些優秀的店經理補上,此外,店經理可以去師傅門店再學習,以後還是有機會接店,還有一些可以去職能部門,可以在產品研發、供應鏈發揮作用。師徒制有相應約定,師傅擔任店經理利益關聯纔會更明確,不再擔任店經理,師徒關聯也會發生變化。

我們希望公司管理權利往下走,未來還是會發揮家族長體系的優勢和特點,能更好的徒弟徒孫實現利益管理。舉例來講,家族長議程制度,涉及到公司和門店相關的制度優化都要通過家族長議事制度已成,讓家族長參與公司重大事項管理,雖然會存在一系列問題,但我們覺得會利於家族長格局建立和公司中堅力量培養。

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