交流要点

1.总体经营方面，门店经营不及预期，主要因为公司内部管理不善，以及疫情不断反复。海底捞计划关停近1、2年内且近半年翻台率低于2的300家门店，闭店后翻台率目标为4。

2.运营方面，员工与顾客同时抓。一方面加强产品创新、改善产品品质，提高客户满意度；另一方面，优化海底捞学习发展中心，重塑优秀餐饮职业经理人。

3.管理模式方面，采用自下而上的管理模式。权利集中在家族长和店经理，坚持连住利益、锁住管理。

门店经营不及预期原因

1、19年制定的扩张政策，部分门店选址失误、优秀店经理不足，过分相信连住利益KPI指标，企业文化建设出现问题，同时公司组织架构变革无法适应公司发展；

2、疫情影响大，全球范围内疫情没有得到有效控制，不断反复，对于海底捞这样的跨国连锁餐饮影响更大。我们决定停下脚步，调整节奏才能跑的更远。

啄木鸟计划具体运营

一手抓员工、一手抓顾客，把员工的满意作为我们的目标，把现有的门店经营好；在人才培养产品创新方面持续完善。产品创新，一体化整合产研销改善产品品质，引进食品科学专家、顶级专业人才，链接产品研发和消费者体验，进一步提升客户满意度。人员培训方面，优化海底捞学习发展中心，重塑优秀餐饮职业经理人。发挥家族制优势，家族感聚焦企业文化建设。

措施见效需要时间，我们可能要继续承受质疑，我们不抗拒质疑，真诚欢迎各界质疑，质疑能帮我们发现更多问题，只有不断解决问题才能成为更优质企业。无论如何我们将持续提升顾客满意度的决心是不变的，海底捞1000多家门店的服务员的笑脸将依旧灿烂。

Q&A

1、关停的300家门店平均店龄和翻台率？

计划是300家左右，数字是动态的，每家在和物业根据合同商谈，有些继续营业有些做其他安排，包括长期修整。公布的名单基本上是近1、2年开的门店，18年门店占比非常低。城市分布并没有按一二三线，主要从外部商圈承租程度和客流量以及门店密度，还有单店表现、是否具备盈利能力、若亏损有没有短期改善的能力。有的受到疫情影响，有的受到其他（水灾）影响还有自身选址原因，基本上近半年翻台率低于2。

2、300家门店财报上租约负债？会计处理怎样？

首先，关店也会看财务指标，关闭经营变现不佳的门店，单店会及时止损，周边门店利润也会提升。租赁负债处理方面，正常来说，一家门店资产800-1000万规模，根据租约长短租赁水平高低会确认使用权负债，一次性关闭的会进行资产减值和核销，有些门店关停2年内，根据关停时间评估经营现金流计提减值。单店租赁负债大概600万，关停门店基本是近1、2年开的门店，本身签的租约相对优厚，算到租赁负债层面规模比较均衡。具体数字根据门店情况和租约情况。

3、明年翻台率高于4考核时间点？明年开店闭店数量？

闭店翻台率目标是4，原因是现在对海底捞来讲是把1000多家门店从内部运营管理、人员培养建立稳健基础，怎么判断内部管理、内部满意度和员工努力度以及培养和企业文化传递都能达到“啄木鸟计划”目标，即翻台率提升，以稳健的方式才能实现规模化扩张。明年疫情如果得到有效控制，希望明年某一时间段尽早实习计划目标。国庆期间中国大陆市场消费景气度不错，市场比较旺。我们翻台率表现比较满意，下半个月受到疫情影响。我们希望疫情得到管控，使得其对餐饮和经济的影响降到最低。我们能把啄木鸟计划的目标实现则能够很快达到目标。

4、关店费用？

关店层面，及时止损对利润、现金流会正向提升。人员安排，员工集团会妥善安排，旺季本来就有员工流失，闭店的员工会安排员工就近门店上班，一方面解决招聘压力，另外不会额外增加人工成本。网点方面，关闭门店周围3公里本身布局了2家门店，人群会就近分流到周围门店，对利润有正向提升。闭店会产生一次性资产减值核销，但对我们经营利润、现金流都是持续较好的带动。一次性资产减值费用，要按照关店项目及租约长短测算后才能出来。

5、产品供应链一体化人员变动？

干部由下往上，谁用人谁提拔；产品由上往下调整内部组织结构。采购、研发、营销、供应链由上往下统一管理。原来有由下往上和区域分权，各个区域有产品的个性化，去年会把20%研发归区域管理，可能在市场响应速度和本土化做得更好，但是量无法规模化和标准化，供应链和产品管控有一系列问题。现在受到总公司直接管理，通过市场调研给产品做前置规划，今年规划明年产品，从去年数据来分析，我们分成24个大区，菜品也分成24个位区，有不同需求。川渝喜好内脏，北方偏好绵羊肉，蔬菜北方倾向叶子菜，南方偏好根茎类。各个区域的数据需要从下往上报，计划物流仓储会有问题，现在通过大数据分析，过去数据可以支撑我们产品开发方向，提前一年规划明年4个季度产品，提早研发、准备、规划。明年Q1的产品，今年Q3可能在研发特色、产量供应链已经做好计划了，倒是产品运输也不会出问题，方便我们管控产品质量。

6、职能部门变化？

恢复了产品职能部门，自上而下规划；恢复海底捞大学培训中心，干部选拔还是从下往上提拔，但由海大进行综合评估和培训。海大还会做各个岗位的业务培训，门店有几个岗位，会有特殊性和标准，会提炼出来做培训和考核使得其上岗之前有一定经验。企业文化也会做提炼和培训。每个岗位得到海大培训认证；恢复大区，管理有半径，1个人管理10个人比较好传达，1000家店分9大区（7个大区和2个后北大区），1个大区10个家族长，大区经理研究得就会更细。限制管理半径效率会更高。

7、租赁负债11-12亿，关停1个点要付多少租金？EBITDA margin趋势？短期资本开支会降到0？

租赁负债：关店分为两种类型。一次性关闭会按会计准则要求，账面固定资产和使用权资产和使用权负债都会做一次性处理；停业整顿1-2年，有些业主会延长免租期或低租金，基于2年后经营现金流，我们会做减值测试。

EBITDA margin：关店看财务指标，一定是经营现金流为负的，关闭会及时止损。也会考虑周边门店密度，关店同时可以引流到周边门店，这些门店利润会增加。关店也会产生一次性损失，也会影响当期利润。

资本开支：绝大部分是新开店支出，开店速度放慢，资本开支会大幅减少。

8、公司最大亮点是自下而上模式，现在收缩是不是意味着自上而下会更多？300家店长和师傅的利益如何疏导？家族长势力削弱？

海底捞的企业文化就是坦诚沟通。任何管理模式有优劣，企业围绕好的制度不断打磨不断解决问题。现在收缩不意味着管理模式发生了根本性变化，自下而上的模式跟未来发展趋势是一致的，权利要往家族长和店经理身上走，这样才能实现权责利关联，这也是坚持“连住利益、锁住管理”。但是我们在公告里说过度相信连住利益KPI的指标是因为在过去两年，疫情因素增加管理难度，一方面扩张比较快，另一方面，疫情影响我们沟通、管理半径和现场复核。我们想强化锁住管理功能，所以我们想强化部分职能部门，不是总部管控、管理。不是自上而下，而是对自下而上的优化。我们强调“上下同欲”，管理层、区域、门店才是最有效的管理方式，到底还是要连住利益、锁住管理。

对于因关店岗位发生变化的店经理，我们判断是有些店经理有能力不足需要被淘汰，有些是具备能力但由于门店天然缺陷责任由公司承担，现在加强考核和淘汰，淘汰的店经理会由这些优秀的店经理补上，此外，店经理可以去师傅门店再学习，以后还是有机会接店，还有一些可以去职能部门，可以在产品研发、供应链发挥作用。师徒制有相应约定，师傅担任店经理利益关联才会更明确，不再担任店经理，师徒关联也会发生变化。

我们希望公司管理权利往下走，未来还是会发挥家族长体系的优势和特点，能更好的徒弟徒孙实现利益管理。举例来讲，家族长议程制度，涉及到公司和门店相关的制度优化都要通过家族长议事制度已成，让家族长参与公司重大事项管理，虽然会存在一系列问题，但我们觉得会利于家族长格局建立和公司中坚力量培养。