豬價又降了，豬企又跌了。

多家生豬養殖上市公司發佈4月銷售數據，大部分豬企仍然低迷，延續今年一季度盈利同比大幅回落的趨勢。昨晚，天邦股份公吿4月份銷售商品豬20.28萬頭，銷售收入4.61億元，銷售均價23.67元/公斤(商品肥豬均價為21.09元/公斤)，環比變動分別為-39.05%、-46.02%、-18.50%。

今天一開盤，天邦一字跌停，毫無招架之力，整個豬肉板塊跟着掉溝裏去了。

但是，如果拉長時間看，這場始於2019年，並綿延至今的非洲豬瘟，在打擊整個豬肉行業，給老百姓吃豬肉“添堵”的同時，也為豬企帶來新的發展機遇。

更重要的是，這場豬瘟至今，過去的“豬王”温氏，股價跌了六成，市值剩下873億，而牧原則成功翻倍，市值高達3759億，是温氏的4倍多。

温氏股價走勢：

牧原股價走勢：

兩年時間，舊時代溘然而逝，新時代悄然來臨，新老“豬王”就這樣完成交替。

01養豬模式：温氏向左，牧原向右

過去很長一段時間裏，温氏都穩坐國內“豬王”的寶座。

2015年登陸創業板時，温氏一年銷售的商品豬1535.06萬頭，營業收入263.08億元，同期牧原的商品豬銷售只有171.05萬頭，加上種豬、仔豬，總共營業收入也不過30.03億元，温氏不管產能，還是營收規模，都足足甩開牧原的“9條街”，如果那個時候説牧原是温氏的對手，那真的是開玩笑。

温氏的發展壯大，源於創始人温北英老先生對養雞模式的一次探索。1983年，温氏創立時，温老先生面臨各種困難，總結起來就四個字：人少，錢少。

在困難面前，温老先生突發奇想，通過發動村民養雞，共擔風險、共享收益的模式，誤打誤撞闖出了“公司+農户”模式，這種模式其實就是加盟模式，温氏可以通過大規模農户的參與，用輕資產模式實現規模擴張，既不用承擔前期基礎設施的建設，節省資本開支，又能很好地調動農户的積極性，最終實現雙贏。

在當時的環境下，這種模式相當有吸引力，因為中國是農業大國，農村居民的佔比又很高，農民本身就深諳養殖，又存在增加收入、扔掉窮帽子的客觀需求，温氏能夠幫助農户解決許多養雞環節上的問題，所以兩者一拍即合。

這種模式，使得温氏很快成為廣東地區乃至全國最大的黃羽雞養殖公司，後來温氏進軍養豬行業，如法炮製了“公司+農户”模式，並取得成功，堪稱真正的踐行改革開放總設計師“先富帶動後富，最終實現共同富裕”的典範，在扶貧攻堅實業上，國家也得給温氏記上一功。

但是，到2020年，劇情反轉。

牧原商品豬銷售1152.4萬頭，實現總營業收入562.77億元，同比增長178.31%，實現淨利潤303.75億元，同比增長379.37%，而同期的温氏商品豬銷售954.55萬頭，同比下降48.45%，實現營業收入463.43億元，營業利潤141.74億元。

很明顯，牧原不管是規模、營收，還是利潤率，都實現了全面反超，形成新“豬王”。而這種反超，前後不過5年時間，一個當初只有温氏1/9的小豬企，一躍成為全國第一大豬企，現在，沒有人説牧原超越温氏是笑話。

看深一層，牧原的反超，又存在必然性。當中固然有天時地利人和，但最重要的，來自於秦英林對温氏模式的顛覆。

如果温北英是合縱連橫的互聯網模式，那秦英林就是“關起門來搞建設”的工業化模式。

牧原模式的最大特點，就是全面自營，自己建設、自己管理，走養殖工業化的道路，這種模式前期的資本開支非常大，固定資產也很重，是百分百燒錢的活兒，但一旦度過較為艱難的投入期，經濟效益就會逐步顯現。牧原模式帶來的生產效率的提升、規模效應的顯現、養殖成本的下降、品控力度的提升、對瘟疫和大型社會事件的抗風險能力，都在不斷證明這種模式的優勢，尤其在這次非洲豬瘟中，自建模式可以統一標準，統一行動，對於瘟疫的管控更為有效。

反觀温氏，由於農户散落各地，各個農户的意識、能力都有差別，在對抗大型瘟疫的時候，管控起來較為困難，效率也相對低下。

在非洲豬瘟高峯期，大量養豬場被“血洗”，這場無形的戰爭，誰能夠最快控制住疫情，誰就能最快復工復產，贏得先機，兩種模式下，牧原顯然要更勝一籌。

02擴張模式：牧原以快打慢

養豬是週期性行業，中國的養豬集中度又比較低，每一次的週期波動，都會甩掉一批養豬户或者豬企，而有競爭力的養殖户或者豬企則可以更上一層樓。

什麼能力使得豬企可以逆週期而行？

其中一個重要能力是快速擴張能力。

温氏模式在輕資產運行的同時，侷限性也很明顯，因為養殖户是有地理半徑要求的，超過預設的地理半徑，飼料的運輸、豬的運輸，技術人員的下鄉，農户的出入，就會失去時間和成本優勢，進而喪失經濟效益。

但是，一定半徑範圍內農户的數量相對恆定，在技術沒有顛覆性變革之前，每個農户的養殖規模變化也很緩慢，尤其是養豬場落成的頭幾年，農户有強烈地回收投資的意願，即使你吿訴他應該升級豬舍，可以養更多豬，他都不一定願意，即使老農户，對於升級基礎設施的意願也不會很強烈，因為一説升級，就免不了花錢。

換言之，温氏能夠籠絡到的農户數量有天花板，農户本身能夠觸達的養殖規模也有天花板。

這種天花板在沒有出現之前，也就是温氏擴張的“0-1”階段，什麼事都沒有，增長曲線依然很漂亮，但是一旦觸及天花板，也就意味着這個地區的養殖規模到頭了，從1再到2，就困難多了，或者説，根本就沒有1到2。

所以，一個地區擼完了，温氏只能繼續到新的地方開拓，而這種開拓，時間效率就顯得緩慢，從屬地分公司的申請、審批、建設，到宣傳、一家一户地吸收新農户，再到指導每個農户建豬舍，圈養仔豬，一晃就好幾年過去，但豬出欄可能還毫無蹤影。

更重要的是，如今的年輕一代，都喜歡往城市裏跑，願意呆農村做個養豬户的人會越來越少，温氏模式也會面臨舊地區後繼有沒有人，新地區又有沒有足夠農户可以開拓的問題。

但牧原就不一樣，直接和當地政府談，圈下一大塊地，火急火燎地開工建設，大幹快上，落成後就是一個大型現代化養豬場，各種先進設施設備一應俱全，生產流程、管控流程、食品安全流程，全部標準化，一個養豬場可以做到幾十萬頭，而温氏的農户豬舍很難與之匹敵。

比起“漫天星星，不見月亮”的温氏模式，要高效得多，當然，投入也大得多。

同時，牧原模式也降低了對農户的依賴性和差異性，而在長期的反覆試練中，產業鏈上下游、供應商的磨合也逐漸定型，整個模式一旦走通，就具備很強的可複製性。只有錢夠、地拿得到，當地政府又支持，這種工業化模式就可以開足馬力，簡單地“複製粘貼”，至於工人，統一培訓上崗。

秦英林花了二十多年探索出來的牧原自營模式，最終使得牧原可以緊抓非洲豬瘟帶來的“利好”，在擴張路上一馬平川。

03結語

每一次大變革，都可能引發新舊力量、新舊模式的更替。

互聯網購物模式興起，傳統購物模式衰落；“物找人”的拼多多模式興起，“人找物”的淘寶模式遭遇最大挑戰。

這場由非洲豬瘟引發的養豬大戰，到現在勝負已經很明顯，牧原模式勝過了傳統的“公司+農户”模式。

商業競爭的本質，很多時候都離不開模式創新。而模式的創新，最終的依歸就是效率的提升、成本的下降。

有能力創造出新的提升效率、降低成本的商業模式，即使前期投入比較大，儘管等待效用發揮作用的時間比較長，但最終都被證明為好的商業模式，價值會遲到，但不會不到。

什麼公司值得投資？

有能力創造這種商業模式的公司，就值得投資。

如果能夠不斷順應時勢，不斷進化商業模式的公司，就更值得投資。

實事求是地説，温北英當年創造的“公司+農户”模式，就是順應了當年的時勢，而如果把秦英林放在温北英的年代，他或許無法推行自營模式，也會選擇和温北英一樣的道路，只不過，歷史沒有如果。

但現在，温氏也開始變革自己的養豬模式，衍生出“公司+基地”、“公司+現代化養殖小區”模式，甚至開始了自營模式，很顯然，看到牧原的成功，温氏的管理層也受到很大觸動，温氏也在自我進化，而模式這種東西，無所謂專利侵權，牧原能做，温氏同樣能做。

如果温氏也融會貫通了牧原模式，養豬大戰又會不會硝煙再起？未來的“豬王”，又將花落誰家？