作者：逍遙子

來源：虎嗅APP

首先要考慮客戶是誰，你能爲他們帶來什麼價值。這是定義一個新業務時非常要考慮的問題。定義得越具體，業務落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。做平臺做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平臺的人，基本上都沒做成。

討論商業設計，無非考慮三個方面，才能真正爲企業選好賽道——

1）必須聚焦客戶價值，同時看客戶價值的普適性有多廣。

這是最關鍵的問題。一旦入了行，一旦企業定了賽道，一旦開足馬力往前走之後，很難換賽道。至少在一個週期裏邊，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環保的就做環保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明確主業，主業的客戶有多廣，取決於你在解決多少人的問題，背後就有多少市場潛力。

2）討論客戶是誰的時候，既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務和價值是什麼，以及對客戶覆蓋的範圍是不是夠廣。

馬老師那句名言講過多次：痛點越大，機會越大。商業設計裏找賽道，首先要對痛點進行深度挖掘和研究，換句話說，痛點夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會很低，給客戶建立不了什麼核心價值。緊接着思考這些痛點是不是有普遍性，有沒有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問題？這是商業設計的關鍵之關鍵。

3）除了要看我和我的團隊能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題——或者用技術變革，或者用商業變革，或者兩者結合——還要看市場上還有沒有別人能解決客戶同樣的痛點，如果有同樣的人在解決，或者人家已經解決了一部分，甚至解決得很好了，再去做這件事情意義不大。

說白了，是不是有足夠的市場優勢。哪怕你的商業規劃、業務策略的PPT發得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優勢。

選賽道通常兩種方式：

一種是垂直整合，上下遊產業鏈打通。做了一點，然後做上遊和供應鏈做到生產資料，下遊做到市場終端；

另一種是水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家的市場。這些都是關鍵節點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業的命運。

比如阿裏把員工派去東南亞，這典型是全球化水平延展的做法。你要考慮一些中國員工到東南亞去，他的個體命運就被改變了，他的生活方式、小孩讀書，甚至個人發展都改變了。這樣的決定團隊是沒法做的。

所謂“落子無悔”，一定是作爲負責人的首要責任，“此時此刻、非我莫屬”。別人不可能替你做，只有一號位責無旁貸。

過程之中，要在動態中保持戰略定力。市場是動態的，這就是爲什麼不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做什麼動作，發生什麼變化，這些變化也一定會影響到我們自己的判斷，影響我們對賽道的選擇，影響我們的商業設計。

可能性格使然。在阿裏內部我強調比較多的，就是防止焦慮，保持戰略定力。選賽道也好，定義客戶痛點也好，尋找客戶規模也好，所有這些問題其實不是靜態，而是一個動態變化、不斷演進的過程。這個過程當中，整個世界也在動態演變，每天都在發生很多事情，這個市場上不只你一個人在玩，別人也在玩。如何避免受到市場因素的幹擾或影響？怎麼能夠真正找到屬於你的獨特的東西？特別重要的是戰略定力。

我跟我們團隊三天兩頭敲警鐘，當業務找不到戰略方向、彷徨、要討論未來突破點或競爭等各種問題的時候，千萬不要希望以共創會的形式解決問題。共創會不是來解決戰略問題的，共創會是咱們不認識，坐下來談談前世今生，我以前幹過啥、我的經歷、性格是什麼，是讓人能夠產生連接。

我原話說得更極端——企圖通過共創會解決企業戰略發展問題的，是團隊一號位無能的表現。如果一號位都想不清楚往哪走，怎麼打，怎麼選擇賽道，怎麼定義用戶價值，怎麼設計商業模式，而想要團隊坐下來共創，憶苦思甜，討論一下前世今生，基本上聊的時候很爽，但是冷靜下來什麼也沒發生。大家宣泄了情緒，沒有解決實際問題。

實際問題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基於領導者的決心和遠見。當然這裏邊有沒有孤注一擲的成分？一定有。我的經歷和體會告訴我，做一個大的決定，有一些理性成分，但離不開最後決定企業命運的那個選擇，也只有企業領軍者才能做出這樣的決定。這又是一個“落子無悔”，你做的決定就決定了企業的命運。

早年剛開始做淘寶的時候，eBay在中國是按上傳商品數量收費，放一個商品，不知道賣不賣得掉，一天還要付幾分錢，大家就不願意發了。當時馬老師做了決定，凡是eBay認爲正確的，我們都反對，凡是eBay認爲錯誤的，我們都支持。

這句話大家不要笑，我認爲這句話是面對一個強大競爭市場的時候，非常好的思考方式。也許真理在少數人手裏，但有的時候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。你要在市場參與競爭，對手朝東，你就要往西，核心因爲東邊這條路已經被佔掉了，只有往西纔可能找到路，但並不代表西面一定有路。

在激烈的市場競爭下做商業設計，反過來要有一個相對論——相對於對手，你有什麼差異化的策略。如果沒有差異化，你再辛苦、再努力也沒效果。你不能默認別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更聰明、更勤奮，執行力更強，想得更遠，這個時候你該怎麼做？只有做得不一樣。

從歷史週期看，當一個企業做了一段後，我們要考慮：隨着時間推移，隨着世界的發展，隨着技術的進步，它定義的用戶價值是不是會趨弱，這非常有可能發生。

過程中切忌用“想當年我多有效”來討論問題，我經常用這句話刺激阿裏的團隊——這個世界上，如果第一天是以解決信息不對稱性而創造的業務，未來終將消失。今天不是信息稀缺時代，是信息爆炸甚至過度的時代，只解決信息不對稱的業務模式終將消逝。潛臺詞是什麼？

消逝之前還有一個時間窗口，能夠找到機會重新定義你對客戶的價值——是重新開張，走極端的休克療法？還是順着走，活着總比死了強？

整個業務演進中，你要不斷挖掘客戶價值。最怕一直認爲，第一天做業務時的價值就是客戶價值。業務第一天就這麼做，今天還要這麼做。我個人堅決反對這點，業務都是人創造出來的，它第一天被創造出來有生命力，因爲解決了客戶的一部分問題。它今天要繼續保持生命力，就必須做新的東西。要看時間序列上，你的價值有沒有可持續性。

作爲領導者，我們要不停地去關注、判斷，而不是隻看我創造的業務很好，規模很大，同比增長也很好，危機就在這其中。

第二個可持續性跟燒錢相關，就是成本效率的可持續性。用戶價值的可持續性，是找到客戶痛點，創造可持續的用戶價值。而要實現解決方案，提供服務，要看你的成本效率是不是可持續，這是大家普遍關心的問題，也是市場常見的問題。

我很喜歡看戰爭史、二戰史。我開玩笑說，攻打西西裏的戰略，難道是在某年某月某日某個地方的哪塊門板上畫出來的？它充滿偶然性，這正是我們的樂趣，也是不確定性帶來的各種可能變化。

如果你只靠虧錢拿到一個市場規模，再融錢繼續，這不可持續。東南亞現在滿地都是這樣的業務模式，各個行業都這麼搞，包括國內現在很多業務。我每次看那些數據，真的看不懂，當然也存在看不懂也要學習。但有很多業務，第一天你就可以知道它的未來結局，是能夠預判出來的。

我的觀點是，盡最大努力，最終等待命運垂青。不能說所有業務都是算出來的，但如果你不算，光等命運垂青，這也不行。“盡人事、聽天命”，這是商業設計中必須要考慮的問題。

三、領導者不是萬能的，

領導者註定孤獨

領導者也不是萬能的，領導者註定孤獨。

你做一個企業，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一個人要去做決定的。做企業最痛苦的時候，有的事沒人可商量。爲什麼不能？要去商量的幾個人，哥們、姐們全是利益相關方。只有你自己可以跳出來想。

說實話，馬老師對我個人影響非常大，我從他身上看到和體會他怎麼去看問題——一個真正的領導人，應該始終面向未來。

面向未來，不僅是看未來的機會，同時也看未來的問題。其實我們說的客戶痛點和客戶價值，不一定解決今天的問題。相反，對未來的問題判斷越準確，越及早準備，成就可能越大。這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來這個世界的演進，會出現什麼問題，帶來什麼機會？

有的時候我們很容易看重現在的機會，包括特別在意錯失現在的機會。我有個“頭班車末班車”的理論——人們講要趕上風口：當年無線互聯網來了，現在物聯網來了，自動駕駛的風真的來了，至少在進行或還在早期。但有些風口已經不是風口了，我們已經在風裏邊了。

一個企業在某個領域沒有抓住一個大機會的時候，會集體性陷入焦慮，認爲它是命根子，不抓住它就可能被別人幹趴下了。但有時候跳出來看看，這世界永遠是輪迴，你錯過了這趟，永遠會有下一趟。能活着很重要。

不是矯情，其實每天要考慮的真的是“活着”的問題，不是說做大了就沒有這個問題。各種新商業模式也好、創新也好、社會問題也好，螢火蟲般的火點都可能分分鐘帶來“活着”的問題。

活着的基礎上，才能等到下一個風口的到來，並且做好坐上頭班車的準備。這就是“頭班車末班車”的理論。

我們通常說，4G來了短視頻會超過長視頻，必須抓住機遇。但當時哪幾個人堅信短視頻一定比長視頻更好的？沒幾個人。從最初的各持己見到變成廣泛共識的時候，是最需要小心的時候。

絕望當中都是機會，衝動當中都是陷阱，歷史上無數次重複這樣的過程。

這個過程中，怎麼把握市場的脈搏？怎麼看風口，看未來的機會？我只分享一些個人體會和做法。我非常喜歡聊天，其實我話不多，基本聽人家聊，聽別人講有很多的輸入，所以跟我聊天挺吃虧的。我提醒自己，做事情必須有對市場的脈搏，這個脈搏來自於體感，這是任何的人工智能數據分析，各種美妙的PPT都解決不了的。團隊給我們的輸入，客戶給我們的輸入，永遠代替不了我們自己對市場的敏銳度。

春江水暖鴨先知。所有商業設計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領導者也至關重要，你有沒有敏銳度、敏捷度，能不能洞察市場的反應變化，哪怕是一些微妙變化。

這是一個企業保持獨特生命力的源泉。

今天阿裏那麼大，我又在掌勺，要保持一個獨特的方法去傾聽和了解市場。不是爲了挑毛病，而是找感覺。有時團隊也會給我很多輸入，這時候我的做法就是要反着聽。

最近我講，PPT是數字時代的八股文。同樣要表達一個內容，用PPT的方式，無論你是什麼樣的高手，花的時間比寫下來講出來要多N倍。我有個習慣，團隊和我交流，開會前PPT發到釘釘給我，然後他們開始講。我是倒過來看PPT，看最後一頁寫什麼，一般是他需要的幫助，前面都是成績。難得見老闆，還不讓人顯擺，看看有多努力，多有成就。團隊難得見我一次，他也肯定有所希望。

這是人性，不是說把這些全砍掉，要尊重人性。我們都是從小朋友做起的，從練習生出身的，老闆就是高高在上。儘管有的老闆發自內心說我不是你老闆，我們是一樣的，但員工並不這麼想，員工覺得我好不容易跟你有次見面機會，我得讓你記住我，這是最樸素的人性。他能讓你記住他，這就是他很大的成就了，他最惦記你幫他解決了什麼問題。基本上團隊開始講五分鐘、十分鐘，PPT我就都翻完了。

不同的人做法不同，很難說好壞。我的做法是耐着性子聽他講，除非萬不得已去打斷。爲什麼會迅速看完？其實你是在看他沒講的東西，甚至沒寫的東西。大概有個概念後，最重要的不是他跟你講了什麼，而是他沒跟你講什麼。

其實我講這些，並不是說這是一個心存雜念、心理陰暗的同學。世界上很多時候就是這樣，一羣好人，只講他願意讓你聽的話，最後你感受很差。他只表述了一個他想讓你知道的世界，而真實世界更立體廣闊。他沒講的纔是最重要的東西，甚至，沒講的跟他講的東西合在一起，纔是最重要的。語言最奇妙的是，一句話可以用不同方法表達，在不同語境來表達，會產生不一樣的效果。

一些人說，逍遙子你一看就是思考力很嚴謹、很縝密。其實最難的，就是把一個嚴謹的人搞成不嚴謹。這是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有邏輯，但是你必須要放棄一些邏輯，或者說，有些時候你大膽預見到這件事情幹了以後，也許就是個悲劇，但是你還是讓它發生。

有多種原因，一要培養人。就跟小孩一樣，火是燙手的，小孩還是要碰，你讓他碰過一次，他不會碰第二次。第二，面對很多不同意見，有時候你要付出一些代價，讓一些不確定性變成確定性。針對不確定性的不同意見，就會變成確定性的一致意見。這句話有點拗口，你們體會一下，當有不確定性的時候，企業內部上上下下、前後左右會有很多觀點，你也有觀點，不管你有多自信，你有多想，都說服不了別人。

唯一的方法，是讓這件事情發生一下，發生完了，所有人都達成共識。大家會說，這是不是又變上帝了。我們要有敬畏心，我們真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。

我想講的是，要給商業設計的演化留白，要給它一些自然演化的空間，給它一些團隊創造的空間。你要相信你的團隊，相信這個市場，我們不是萬能的，不可能把所有問題都想到，要給市場留下一點空間，讓它自然演進。

世界的發展不是靠策劃出來的。最終，經營和管理永遠是“科學+藝術”。留白是一種藝術，它必須給客觀世界留一些空間。

大概十年前，當時我剛剛轉到業務沒多久，很多人問我，做財務和做業務最大不同是什麼？我說最大的不同是你要敢做不完美的決定。

做業務一定要敢於做不完美的決定，不完美的決定背後是什麼？是取捨。這是我們在商業設計裏最難的東西。團隊是沒有辦法做取捨的。從戰略上“既要又要”永遠是對的，一到戰役組織策略和策略安排執行上，如果“既要又要還要”，一定是錯的。

一個高級指揮員最重要的事情，是真正能夠給下面非常簡單的方向和決定，又能把下面的不同方向和決定組合起來，讓他們的不同方向、決定發生化學反應後，能達到你的戰略目標。

前面一部分我們講商業設計，如何創造生產力，激發生產力，如何爲未來的生產力發展留白，希望有些意想不到的收穫。

任何生產力的創造，回到商業基本原理，都離不開生產關係。合適的生產關係會激發和創造生產力，反過來再好的戰略途徑、業務策略、競爭打法，最終如果生產關係不對，基本上都是空中樓閣，就是內耗，一號位天天號召大家協同。

在阿裏，我們旗幟鮮明地號召大家要協同，但是我認爲，絕大多數的協同問題不是態度問題，不是團隊願不願意協同，而是生產關係到沒到位。要在一個扭曲的生產關係下，希望大家一起合作，本身就違反人性。

討論生產關係，企業中就是組織設計。

在一個戰略方向明確、賽道選擇明確，要進行陣型排布的時候，要考慮這個企業處於什麼階段，要解決的主要問題和主要矛盾是什麼。從大的層面來講，組織設計解決的主要矛盾是突破的問題，還是整體效率的問題？兩者不同。

兵無常勢，水無常形。組織怎麼排，組織設計怎麼做，本質反映了企業在特定階段要解決的特定問題，並且從現在更好地走向下一步，走向未來，如何做好一個鋪路石，鋪墊好。這裏叫“下一步”，而不是廣義的未來。爲什麼？因爲組織可以調整，可以一步一步調，當你既定戰略目標達到，發覺原來的設計成爲走向下一步未來的瓶頸時，就到了該調組織的時候。

阿裏這幾年，特別2015年以後我當CEO後，每年雙11之後，就是我們調組織的時候。我們馬上一輪正在進行，確保全阿裏數字經濟體能“一張圖、一顆心、一場仗”，實現更加完美的戰略一體化。

“經營“和“管理”是兩件事。

經營核心是突破。用盒馬舉例，它能夠滿足基本需求，又不斷創新產品和服務，給用戶帶來意想不到的驚喜，這是經營問題。

管理是效率問題。組織運行是不是高效，是不是人浮於事，包括阿裏很多團隊應該有全國性的組織，地區性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統稱爲管理問題。

其實經營問題、管理問題都有特定階段的特徵。

兩個問題的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板決定的。你有再好的想法，再好的商品創新，管理不好，企業也是一團糟，但在特定階段，作爲一號位，要對大的局有判斷。

組織設計中，如何考慮階段性的焦點問題和當前首要矛盾，或者說在經營上要解決什麼具體問題，管理上要解決什麼具體問題，並且經營和管理之間如何微妙地動態平衡，是向左偏一點還是向右偏一點？動態平衡最重要。

任何企業不論大小一號位，任何的左傾和右傾，哪怕只有五度，在一線就是180度大轉彎。我們講任何問題，只要態度上有鮮明表達，哪怕隨口說的，也很容易被斷章取義。

組織設計核心就是幾個關鍵字——縱或者橫、分或者合。通常來講，縱和分是對應的。什麼時候縱向，團隊需要單兵突進的時候，需要打開一條血路，拓展一個市場，就需要組織敏捷、快速推進，甚至不惜犯錯、不惜損耗。

有的時候單純的管理者很容易把效率損耗看成天大的問題，這也是我不斷提醒自己的，因爲我背景是CFO。

我一直在想，馬老師以前講CFO不能幹CEO，他的道理是什麼？他到今天還是堅持這個觀點，只不過說張勇是個例外。他一定是有道理的，所以任何東西不能絕對。

管理是個保健因子，沒有管理不行、沒有效率不行，人浮於事不行，重複崗位設計不行，但它不是一個激勵因子，企業要創造未來，靠管，把燈都關上是不行的；考勤再嚴格，也考不出一個面向未來的企業。

工廠化管理容易把人管成機器，管成零件，互聯網公司不是這樣，數字化運營也不是這樣，管理哲學上要發揮人的主觀能動性，而不是把人變成機器。

過程中，怎麼把握縱和橫、分和合。縱的時候，業務要突破，要快速、鋒利，橫的怎麼樣都不能鋒利，只會敦實厚重。馬步扎得穩，但要鋒利，一定是縱來得好。企業最終都會有很多職能性設計，是放在一個團隊裏，還是做成共享，也就是我們叫的中臺？

每個團隊都是麻雀雖小、五臟俱全，它自己一定跑得快。當中沒有對錯，要分清當前主要矛盾。沒有任何人可以替我做決定。我會反反覆覆考慮這些問題。這些問題都是在日常通過不斷觀察各種現象、情況，最後你發覺不動不行，必須做個選擇。

插一點題外話。對於一個大組織，很多問題不是先來先到。最重要的是，我的Calendar是我自己排。很多人習慣說，我跟你約，找你祕書，其實我想說沒用的，我寫下來，進入掛號名單，但不代表先掛號的先看病。他沒來找我掛號，說不定我盯着他要開會。他找我開會，我可能拖他一個月。爲什麼？還有比這更重要的。

我習慣永遠掌握自己的Calendar，時間管理是我的最重要工作。如果我的時間不由自己決定，那就出了大問題。

我自己手機上會寫好，誰找過我，我沒答應他。很長一個List，有的我知道他等得很急，我就是不找他，因爲我有更重要的事情要辦。不是說他的事情不重要。重要不重要，緊急不緊急，永遠是相對的。

回到“分”這個話題。阿裏後來立一些新業務的時候，包括釘釘也好，盒馬也好、零售通也好，天貓精靈也好，我跟大家可以直截了當地分享，新業務起來必須另立番號，沒有番號不成軍，不成軍就是烏合之衆。大家湊一湊，幹贏了也不知道算誰的，幹輸了沒人擔責任，這肯定不行，你必須要獨立成軍去打一個山頭，儘量減少協同。

反過來，兩個團隊做同樣的事情，要讓兩個團隊都具備資源，至少有要贏的心，你不能說你跟它對衝，那肯定不行，你還是讓每個團隊都要全力去贏，所以要縱向和分開。最怕是在新業務、新戰場，由職能部門協作，這太麻煩，業務Leader說了不算，財務怎麼說、法務、投資、技術、物流、外部協作都怎麼說，而最終自己都不管。

如果這樣，要你這個一號位幹嘛？所有人都是提問題的，不是解決問題的。你要不要輸贏，要不要把命交給他，這樣人家輸了也服氣。我自己做的決定最後沒搞成，我爲此買單，而不是說最後一肚子冤屈。這些事情都不是我決定的，結果要我買單，這就完了。

大家聽中臺戰略很多。中臺是阿裏非常獨特的戰略。在獨立業務拓展期、突破期，一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做。反過來管理到一定階段，出現太多獨立師、獨立旅，大家各自建小煤窯，每個人都覺得自己能夠建成現代化的煤炭產業。這時候要統一搞、要關停並轉、要合併同類項。橫的問題是你問管理要效率，取消重複性建設。

我們說，如果第一天奔着平臺來創業，基本上都是死。同樣，如果一個企業內部奔着中臺做中臺，也是死。所有平臺都是從實戰當中打出來的，沒有實戰當中的經歷和建設，你都不知道客戶需求是什麼，憑什麼說我是上帝，能夠爲所有人服務，這是不可能的。

這時中臺做得不好就會變成瓶頸。做得好的中臺都是依託一個大業務，就是這個業務的一部分，做着做着，我們發覺它已經足夠茁壯，而且能支持其它業務場景，我們把它中臺化。中臺是沉澱出來的，不是從底下長起來的。底下長不起來中臺。

我強烈建議大家看一下自己的組織。一號位最難的一點，就是既是商業架構師，又是技術架構師。這對於人的綜合要求太高了。

我肯定不是技術架構師，我可能成爲一個產品架構師，但一個企業最終是一個好的商業架構師，和一個心靈相通的技術架構師呼應合一，這跟職位無關、跟彙報關係無關。

如果你做的不是純技術研發類業務，最終還是要把自己變成一個商業架構師，不然很難變成企業的一號位。

橫過來就是當出現多業務發展，中間越來越雷同，你就開始進行抽象沉澱，並通過抽象沉澱以後的平臺或中臺，來支撐一部分新業務發展。支撐裏面的局部模塊，這是我自己體會的縱和橫、分和合的過程。

最終回到管理哲學，天下分久必合、合久必分，做企業也一樣，分分合合。這是馬老師的原話，我最早聽沒有感觸，現在有了心靈感應。最終就是搭積木一樣，合久了就分分開，分久了就合起來。

排陣型離不開一個關鍵因素，人。

我自己是個深度足球迷，我最喜歡類型的球隊或者教練，都是因地制宜變化陣型。有些教練到哪兒都踢352，或者現在流行4231，兩個中場，前面單箭頭，高的把制空權掌握，把球過渡下來，左邊一個、右邊一個，兩邊總要兩匹飛馬，左邊鋒、右邊鋒，可以往下移。前腰是組織，後面兩個防守型後腰，一個可以前後動，一個可以左右動。而有些教練則是到了球隊，先看有什麼菜，就排什麼陣型。比如352就需要兩個邊後衛很厲害，攻的時候需要像左右前鋒一樣，守的時候變成兩個邊後衛，有這樣的材料才能做325這盤菜。

企業管理、組織設計一樣。理想的畫組織結構圖，我認爲不成立。我們永遠面臨的是在特定歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態，完全合適非常難。永遠要根據手裏有幾張牌，你有幾個王、你有幾個K，就怎麼打，怎麼佈局。這當中一定根據你有的“將”來排布。

我一直說我比較喜歡用“主將”這樣的詞，而不看總裁們有幾個D。我有時跟總裁聊天，往往問，你的左膀右臂是誰，你的幹將是誰，不一定是你的D，可能是你的DD。

一個企業、一個領軍者一定有一個核心團隊，這是客觀的，不然就變成了孤膽英雄。當中怎麼選擇主將，要考慮不同階段的不同問題。

真正的業務一號位，一定是在高度的不確定性當中去尋找確定性。不確定性是最大的確定性。怎麼從各種現象表現，來看到這個人是否有主將特質。最普通的一點，這個人要有觀點。我們開會討論經常發生，只要位置比較高的人說了後，這個事情就變成你定了調，基本上團隊就朝那邊走了。

這是人性。在一個快速發展的創新業務裏面，最怕人沒觀點，並且不能堅持和捍衛自己的觀點。這樣的人幾乎不可能成爲主將，他只是個manager。manager是個管理者。經營和管理是兩件事，他也許是好的一個house keeper，管家，這在企業裏也需要。

一個企業做得好，也需要一些管家型的人物，但業務要有突破，一定要有主將。在此基礎上，怎麼樣找到這些人的特質，並且看他怎麼看待這個組織和機會，這非常重要。

最終對所有企業一號位來講，最重要的時間要花在選人，其實就是定戰略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業的命運。我花很多時間跟同事聊天，正式的、非正式的，開會是最無效的一種，但沒辦法，有些形式還是要走。我認爲這個無效，可能團隊覺得很重要，跟逍遙子開會，得到他的認可，或者你講幾句，這個團隊就獲得很多資源，經常很多變成了CEO工程，必須理解這個。

要通過合適的方式去傾聽這個人的思考。要看這個人正不正，再聰明的人，如果心術不正，在任何企業都會引發災難。人總有一點自己的小九九，不能完全說大公無私。這是個過程，你給他多大的信任，給他多大的責任，他就越來越大公無私，同時他自己要有獨特觀點。他必須能夠在不確定性當中表達自己清晰的選擇。

一個觀點是取捨。一個沒有取捨的主將、一個沒有取捨的組織很難做好，必須在“既要又要還要”下面，在戰略思想下面，承受巨大的痛苦和壓力、挑戰，做關鍵取捨。做取捨的過程，也是一個建立信用、消費信用的過程。你做對了就建立了信用，老做錯，錯兩次、三次以後，就沒有人信你了。

另一個觀點是，一定要搏，所有事情沒有那麼面面俱到。最終到零秒，總要有人按Button，說朝這邊走。這麼多年下來，我也在挑戰原有的性格。一般到我這兒的決定，下面已經沒法做決定了。

第二，一旦決定以後，就要堅持，地球是圓的，堅持到最後，往東了，只要你還活着，就是往西。最怕來回折騰，最消耗、最沒有成果，而且最讓團隊崩潰。

產業終局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在產業終局和現在之間，找到一條歪歪斜斜的路，今天偏五度，後天要往回十度，那邊有個坑要跨過去，有時要背道而馳。

七、業務1號位要有殺伐決斷、影響力和氣質

組織陣型最後還是回到人。

作爲業務一號位，他的觀點、殺伐決斷，他的影響力和氣質很關鍵。有些東西是天生的，只不過需要被激發。現在很多時候，包括馬老師，包括Lucy（彭蕾）跟我開玩笑，說你跟以前不一樣，沒想到你是這麼一個人。人是靠被激發出來的，到那個位置上，你自然調動所有潛能去做一件事。

一號位需要的特質是決斷和擔當，這非常重要。因爲我們面對高度的不確定性。一個好的領導者，一定不是一個manager。

一個好的領導者的特質，我把它總結爲三句話，都跟擔當有關係：第一，就是敢做別人不敢做的決定。第二，承擔不能讓團隊承擔、團隊也承擔不起的責任。第三，就是搞定團隊搞定不了的資源。

第三點特別體現我的特色。前面兩個大家都容易想，肯定要做決定，肯定要擔責任，但如果只有這兩個，你不幫團隊解決一些實際問題也沒用，你講得很好，我們必須幹這個，責任我來擔。但怎麼幹，要有條件，要有技術資源，人的資源，錢的資源。所以你要搞定一些資源，這是必須的。最終永遠缺的是資源，廣義的“資源”，因爲機會總比資源多。

反過來，如果跟團隊有共同的戰鬥、共同的經歷、共同的體驗，才能看出在團隊眼中，這個人只是你的老闆還是你的老大。我認爲，老大是正向的描述，如果一個大組織裏面，一個團隊裏面沒有老大的感覺，這個團隊沒有真正的凝聚力。老闆是封的，是任命的，老大是發自團隊內心的。

這個過程要靠共同戰鬥經歷，榮辱與共、彼此擔當，甚至爲團隊承擔一些東西。我經常問自己，到底大家認我這個人，還是認我的官銜？人要有自知之明，我當然希望認我這個人。我也理解過程中，如果沒有親密接觸、沒有共同經歷戰鬥，可能認的就是官銜。但一個組織要健康發展，就要能榮辱與共，共同戰鬥，成爲戰友。

我以前經常跟團隊講，沒有一起打過仗的只能叫同事，不能叫戰友，一起打過仗就是戰友，你纔會知道，要死的心是什麼，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住誰，都要往下沉的感覺，這是生死與共的感覺，這是一個企業最寶貴的。一個企業真的成功，所謂敢於把後背交給對方、敢於互相信任，無條件支持，就來自這種勝過同事的感覺。

錦上添花容易，雪中送炭最難。真到抉擇時刻，能不能同舟共濟，真的到企業有危難的時候，才知道什麼是真正的友誼、什麼是真正的支持。平時鼓掌、笑臉、問候不差一個，但到那個時候，能不能幫人家一下，哪怕慰問一下，最後用實際行動做些事情，這是真正的友誼，同時才能建立更緊密的信任。

阿裏叫“因爲信任、所以簡單”，信任是很高階段的事情，首先人要互相認識、熟悉，有很多交往，經歷一些事情，慢慢累積一些信任，你沒有辦法要求兩個不認識的人因爲信任、所以簡單，聽了以後沒有感覺的。

首先要自己感動，才能感動別人，才能真的發自內心讓團隊、讓主將、讓員工有機會變成更好的自己。這是阿裏文化的主題。還是要用心。這跟做業務一樣，最終做一個企業領導者，是智商、情商，最後是愛商，這也是我們的堅信。

我總結阿裏巴巴的文化內核，就是相信人和社會的美好。儘管世界有很多醜惡的事情，但是你還是願意相信美好，並且願意去相信別人。

碰到問題的時候，你敢不敢首先相信別人，哪怕有時候會被騙，哪怕有時候不順利，但是你願不願意做這個事情，這是企業的DNA，也是阿裏的DNA。