鬱亮在年會總結髮言時開篇直言，2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰的一年，也是一個新時代的開始。

鬱亮提到，“背水一戰”就是要麼死、要麼活，沒有中間狀態。能解決過去累積下來的包袱就有開始新徵程的機會，包袱甩不掉就活不下去。

隨後，鬱亮就企業戰略、機制、文化、組織、人五方面進行了相關發言。

1

在戰略方面

外部環境的第一個特徵是：行業進入縮表出清階段。

對房地產業來説，縮表出清就是去金融化。去金融化是一個心然趨勢，也是痛苦的過程。

好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之後，堆積脂肪，等到戒糖的時候就會很痛苦。

今年是背水一戰的一年，如何理解背水一戰？就是要麼死、要麼活，沒有中間狀態。

不要再心存幻想，必須要快速、堅決出清。縮表出清對於我們來説，就是一場生死之戰。

外部環境另一個輸出是今年經濟工作會議提到的行業新發展模式。可以概括為一箇中心，三個基本點。

一箇中心，就是解決老百姓居住問題。三個基本點，分別是房住不炒、租購併舉和人—地—房的匹配。

還有兩個重大變化。市場分化會越來越明顯、行業規模開始萎縮。

面對重大變化，我們也要做相應改變。比加投資方面需要進一步思考，面對市場分化萎縮、利潤非常有限的時候。

我們需要更高質量的投資，要由過去均勻、分散式投資轉為向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。

如果有些地方確實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號。

2

文化方面

當前最主要的八個字是“節衣縮食、戰時氛圍”，我想特別強調幾點。

第一，我們是在背水一戰。

一切工作圍繞打仗進行，圍繞止跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開。

無關的工作都可以放一放，放在次要位置。

比如最近探討培訓方面的問題，培訓是一項持續性工作，但在今年大規模、長時間、集中式為了長期發展的培訓可能不合適。

但為了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓是可以的。

既然是背水一戰、破釜沉舟，我們的所有工作一定要聚焦在三大任務上。

第二，要強績效。

只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍裏面選拔幹部。

我看到一些銷冠還做得不錯，也很能幹，但他們為什麼沒在更高的崗位發揮作用？是不是這些崗位已經不需要優秀的人了？

第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。

集團已經取消原集團合夥人的層級，所有原集團合夥人全部下沉到所在單位。

如果你作為總經理不下項目現場，不親自去了解情況，只坐辦公室那是肯定是不合格。

包括祝總、張海和朱保全的分工協作安排，也是一種下沉，讓祝總能夠更多下沉到集團縮表出清的重要任務上去。

第四，省吃儉用、減少浪費、營造節表縮食的戰時氛圍。

總部之前向集團全體發出的倡導各個地方沒有落實。

我助理給我定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班。

如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話，那麼傳達的信號就會大打折扣，又如何去要求員工呢？

3

組織方面

面對市場萎縮後更加白熱化的競爭，大家都想活下去，我們靠什麼贏？

首先，如何一盤棋建設？

今天拉通來看，各區域真的需要建設那麼多的產品線，那麼多產品負責人嗎？

我們還需要每個公司單獨建立一支投拓團隊專門負責研究城市嗎？大家對宏觀政策理解能超過剛才的報吿嗎？

類似投拓、產品團隊都要一盤棋建設，面對激烈競爭，沒有那麼多資源和精力分散發力。

其次，面對業務的此消彼長，組織如何適配？

傳統的開發業務在萎縮，組織面對業務規模萎縮的局面卻只回應做加法。

但“消”的部分呢？沒有人提出在我們傳統業務萎縮的情況下，與“長”對應的“消”如何解決。

我再舉首席客户官例子，剛開始每個單位設一位首席客户官，集團共65位首席客户官。

現在精簡到14個人，雖然人數大大減少但從專題報吿質量來看，比65個人好得多，因為更專業了。

所以，業務此消彼長必然伴隨組織適配調整。

第三個問題，行業到了黑鐵時代，我們怎麼找到新的錨定點？

我們薪酬體系建立什麼新的錨定點，我們還是錨定在黃金時代的體系嗎？

今年大家的收入肯定是大幅下調，包括我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相適應。

在這個時點上，必須一步到位建立新的錨定點之後再出發，否則擺脱不了黃金時代的慣性。

第四個問題，面對10%左右微利的行業，我們在流程方面要不要再造？

我參觀比亞迪，王傳福説他除了輪胎跟玻璃不生產，別的都自己生產，我説汽車部件都很成熟，可以拿來用。

房地產過去每個環節都可以外包，每個環節外包出去之後我們還能賺錢，今天還能做到嗎？

所有的工作都假手於人，每個人都要賺10%，我們肯定沒錢賺，所以我們要流程再造。

我們今天黑鐵時代了，我們自己不幹誰幹？

我們過去大手大腳、做二傳手、假手於人，層層轉包的方式一定是不可行的。

4

人的方面

這兩天，我聽到過很多人抱怨一個問題，那就是説我們沒有能人，希望最好有超人。

我想問我們是誰？我們不幹誰來幹？如果真有能人、超人還要我們做什麼？

我們幻想請超人來是不可能的，在集團目標行動溝通會上我講了六個人的例子大家還記得嗎？

何國培説，自己只是把人人都想到，但卻沒有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時間在餐廳傾聽客户聲音，客户離店時給一個特殊禮物讓人驚喜。

蕪湖的項目經理李斌也是普通人，一年300多天堅持下工地，沒事也要去工地轉一轉、看一看，換來十年沒有工地事故，沒有羣訴。

這是能力問題還是態度問題？

這些例子讓我思考我們今天缺少的，到底是所謂能力還是將工作做好的態度？

我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項目經理，我建議各個區城BG一經發現立刻直接開除。

今天我們確實有一些公司沒有做好，但萬科做了這麼長時間的房地產，我們在1—5級的項目上並不是沒有人，而是缺乏做好的態度和負責的精神。

5

今天年會的主題是“敢拼就會贏”，我最後總結四句話。

第一，敢不敢打？

敢打還有一絲打勝的機會，但不敢打的結果肯定是失敗。

所以這個問題我們是沒有選擇的。只有敢打才能獲得一線生機。

第二，會不會打？

不打就永遠不會，只有打了才有可能會，這一點我們同樣沒有選擇。

比如我們聽了鄧琪琦、房以紅的例子就學會如何成為銷冠了嗎？還要學她的方法和精神。通過行動去做，這項工作才能提高。

第三，願不願意合夥打。

如何理解合夥打？就是有人進攻，有人要掩護，甚至為了阻擊進擊的敵人在掩護時犧牲。

比如説投資，市場發生如此大的變化，每個操作團隊能力相差也很大，今天已經沒有那麼多力量和資源可以分散，所以我們必須合夥打。

比如泊寓業務，如果開發BG不幫助建立政府關係，公寓BU自己沒有這個能力和隊伍。

我們有很多資源，整個集團的力量聚合在一起，萬科就很強大。

第四也是最關鍵的問題，能不能打得特別好。

我們打贏這一仗，贏得下個春天，要以“特別好”為標準要求自己才可以。

否則如果不能做到特別好，只是奄奄一息有什麼意思？什麼叫特別好？

三個要求，做專業高手、全能冠軍、長跑勝將。

一是做專業高手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業標杆比較。

如果你已經成為行業標杆，應該與更卓越目標比較。

二是做全能冠軍，靠一招鮮吃天下的時代已經結束了。

現在要開發、經營、服務並重，這也是萬科新的鐵人三項。只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。

三是做長跑勝將。長期堅持、長期堅守做正確的事。

如果我們敢打、會打、願意合夥打，我們就會贏，而且會贏得特別好。