今年的雙11，似乎與往年不再一樣。

沒有分段計數的GMV數字大屏，阿里、京東的戰績公佈姍姍來遲，拼多多、抖音、快手選擇沉默，商家的參與熱情亦有消減，總體在平淡中落幕。

誠然，沒有“二選一”，電商促銷與直播帶貨常態化等新的時代背景下，電商行業各參與方甚至整個消費市場，均在發生着鉅變。往年電商盛典——雙11的地位，以及對應的電商市場格局也不再“巋然不動”。

立足當下，或許需要一些新的思考與適應，消費變局中的核心趨勢到底是什麼？誰又能從發展邏輯切換中把握住市場機會？

一、變局之際：品質消費、線上線下加速融合，能力者有望突圍

首先需要明確，消費變局目前並未造成電商市場規模的萎縮，反而在擴展新的發展空間，但可能由此開啟新的競爭模式，帶動市場份額的重新分配。“電數寶”數據顯示，今年雙11，全網交易額為9651.2億元，同比增長12.22%。

關於新的競爭模式是什麼，市場份額如何分配，綜合一系列新的變化認為，無外乎圍繞以下兩大核心趨勢：

其一，消費者心態及行為發生變化，從價格邏輯轉向價值邏輯，也即追求品質消費。

雙11創立首年（2009年），中國GDP為34.05萬億元，到2020年，已達101.59萬億元，人均生活水平提升顯而易見，消費升級需求擴大。在這個大前提下，價格不再是唯一考量，註定要從“薅羊毛”式購物狂歡轉到個性化、多樣化的品質消費。

“二選一”結束，電商促銷與直播帶貨常態化，還包括電商基礎設施的進一步升級，以及能夠有效承接品質消費需求的新業態、新模式的出現等，則是加速了這一趨勢並孕育新的發展機遇。

其二，數字經濟大潮之下，線上渠道潛力不斷釋放，同時渠道碎片化引發精準流量紅利消減，推動線上線下加速融合。

這一點，一方面從不同行業參與者的戰略動向體會，線下購物中心、商超、賣場等積極擁抱數字化，而電商平台正在不斷探索佈局線下場景；另一方面真實例證表明，線上線下渠道融合，往往產生1+1>2的效應，能夠實現品牌價值的延伸與兑現。

作為電商新興挑戰者的國美，今年即通過整合線上線下資源在“史上最冷靜”雙11中展露鋒芒，線上平台“真快樂”GMV環比618增長253%。

策略方面，尤為值得一提的是，國美零售的線上佈局完成進階，以“真快樂”的品牌煥新為例。

雙11前夕，10月21日，“真快樂”APP開啟改版試運營，重點打造“購”+“樂”兩大版塊，旨在通過全場景融合和娛樂化營銷，提升消費者購物體驗和參與度，真正從經營產品轉向經營用户。並且，“購”的價值得以大幅提升。“真快樂”APP通過“專業買手”，基於獨家專享、好貨低價、新品首發三個維度真選商品，實現商品升級；開啟“4+N”的標準，以嚴選好店打通全鏈路服務，實現服務升級。同時，亦實現了商家賦能，為商家持續引流，助力商家提升銷售轉化。

雙11期間“真快樂”APP除迎來“樂·購新升級”外，也啟動了“真選首秀”“嚴選之夜”“全民快樂季”大促直播，觀看總人數達30.5萬，總交易額突破500萬，總交易額同期提升498%，大促直播之一的“全民快樂季”交易額同比增長762%，UV同比上漲108%。

更直觀的，再看幾組雙11數據：

1、“真快樂”APP持續拓品戰略，環比618全類目增長152%；真選商品佔總體銷售額達52%，嚴選好店超百家大牌商家入駐。

2、“真快樂”APP服務水平獲得大眾認可，客户滿意度98%。其中，視頻導購業務的呼入量環比提升44.9%；轉化率環比提升10.2%；轉化銷售額環比提升41.7%；付費會員（九九會員）新增用户量環比618期間增長58%。

同時，結合宏觀環境來看，電商行業進入公平競爭、多贏發展時代；擴內需、促消費趨勢延續，《城市一刻鐘便民生活圈建設指南》等相繼印發，旨在推動線上線下一體化、集成創新等。

電商平台的競爭勢必要回歸人本，即滿足品質消費，要帶給消費者豐富的選擇、優質的商品、快樂的購物體驗，基礎之上還要為行業、社會創造價值，保障自身運營效率，以實現可持續經營。而國美零售等率先打造出如此新業態、新模式的平台，則存在突圍機會，有望在消費變局之際實現突圍。

二、更優方案：以模式創新、技術賦能，構建“全零售生態共享平台”

而“真快樂”的品牌煥新，今年雙11的展露鋒芒，只是國美零售的冰山一角。

今年以來，國美零售不斷硬核出擊，在不久前的10月中旬，更與控股股東訂立框架協議以接管5大創新業態，邁出“全零售生態共享平台”打造的關鍵一步。

在“全零售”宏大的戰略框架下，國美零售“家·生活”戰略第二階段步入深水區，聚焦零售業和家服務業，旨在以模式創新、技術賦能為突破口，建立全場景、全鏈路、全服務、全模式的新型商業模型。具體又包括，互補融合的線上線下平台、保障產品數量與質量的供應鏈平台、效率最大化的共享共建平台、低成本多功能的物流服務平台、以及提升全線智能化的大數據雲平台等。

以供應鏈環節為例，國美零售已構建出“招商+自採+定製”三位一體的供應鏈體系，並利用數字化技術將“端到端”的供應鏈能力放大。

一方面，體現在產品的量、質齊升，截至上半年，國美零售SKU累達63萬，供應鏈定製化比例達42%；上文亦提到，雙11期間，“真快樂”APP真選商品佔總體銷售額達52%，嚴選好店超百家大牌商家入駐，服務水平獲大眾認可，客户滿意度98%。另一方面，體現在成本的減少，全渠道一體化及供應鏈整合優化下，國美零售“端到端”的成本能夠壓縮10%-15%，而節省的成本可以在消費者，供應商和零售商進行分配，深入推動多贏、共贏。

這也是為什麼，國美零售有能力率先回歸人本，開啟品質消費的發展階段。未來，也會是支撐其長遠發展的強勁動力。

放眼中國零售業，線上電商發展至今已有近20年，而線上零售佔全社會零售總額的比重不到30%，龐大的存量線下市場亟待線上融合；線下網絡則帶給消費者線上電商無法滿足的體驗與感受，在品牌想象與價值提升等維度繼續發揮重要作用，亦亟待整合，最終皆指向場景互補融合，也就是全零售的機遇所在。

那麼，全零售是為零售業態發展的更優方案，國美零售通過“全零售生態共享平台”滿足消費者核心訴求的同時，也將以此鞏固其在行業競爭中的護城河，並可能在長時間內，重塑零售業的發展格局。

三、新預期差：從賽道到生態多因素觸發，估值提升空間不小

基於上文還認為，國美零售觸發了新的預期差，帶來整體估值提升與優化的機會，從以下幾個維度來理解一下。

先説賽道，“家·生活”賽道長坡厚雪，國美內部測算，整個“家·生活”賽道具有保底十萬億的市場空間，其中家居與家裝累計擁有3萬億體量，家服務擁有6萬億體量。無論國美零售在哪條賽道保持領先，都可以獲取幾百億乃至上千億的增量，重塑底層的估值邏輯。

而“家·生活”戰略第二階段已步入深水區，隨着“全零售生態共享平台”不斷髮揮效能，勢必率先搶佔市場份額並可能鞏固市場地位。也就是説，國美零售可能加速從“家·生活”賽道獲取可觀增量，進而加速估值重塑。

再説生態，又分為兩個方面，一是“朋友圈”，國美零售聚力“全零售”後，組織架構中心化，從產業鏈上游到零售終端各類合作伙伴加入，釋放巨大的乘數效應。這不僅築高其護城河，也使其有望完成商業模式升級，從供應鏈主導型公司升級為具備供應鏈能力的平台主導型公司，進而估值邏輯將發生根本性變化，打開提升空間。

二是國美零售自身，其各大創新業態各自以及與集團整體均構成閉環生態，將注入業績層面的增長和經營質量的優化預期，帶來估值提升的可能性。

根據協議，國美零售代管大股東5大創新業態後將參照其營收按照一定比例收取管理費；未來三年可獲得最高上限28億元的管理服務收入，這些管理服務收入將有望優化國美零售的現金流。

同時，國美零售享有股權獎勵權與30%購股權，有望以優惠價格，提前鎖定目標公司相關行業的未來發展紅利；這一框架協議還規避了風險和資金等問題，國美零售無需投入運營成本，目標公司的資金風險和虧損風險均由大股東全部承擔，即享有無風險收益。

此外，積極的是，隨着國美戰略轉型的不斷深化、運營效率的有效提升，特別是與國家政策的高度契合，營商環境向着公平與效率邁進，資產負債結構得到了持續優化，目前國美零售資產負債率已大幅下降，從年初高位的90%多下降到目前的不到80%。而隨着代管業態的納入，以及戰略閉環生態衍生新的效能，資本結構方面無疑還將擁有更大的改善空間，資本負債率有望進一步下行。

四、寫在最後

線上電商發展已有近20年，線下零售的歷史更是悠久，漫長時間中消費者心智、供給側的業態、模式均在慢慢發生變化，而當下，或許已走到新時代啟幕的階段。以往，標誌時點後往往造就新的零售巨頭，例如2005年，以阿里、京東為代表的展示型電商崛起；2013年，以拼多多為代表的社交電商奇襲，下一個代表性玩家的到來可以説是大概率事件。

再者，如何實現消費者、品牌商、平台的三者共贏，是平台共同關心的問題，也是來自宏觀環境的主價值基調，戰略步伐與之同行、共振，實現商業屬性和社會屬性融合的玩家則更有望真正突圍，實現可持續發展。

現在看來，國美零售是具有潛能成為代表性玩家的平台之一。更為保守，中短期視角而言，其亦有望通過業績與估值的提升，資本結構的改善，實現企業價值的升維。