說到通用電氣，你能想到什麼？

估計映入我們腦海中的就是那些具有傳奇色彩的領導人，發明家託馬斯·愛迪生，金融家J.P.摩根，其傳奇CEO傑克·韋爾奇。

確實，它曾經是世界上規模最大、實力最強的公司，也是是無限風光的二戰軍工生產商，同時見證美國消費電子普及的國民驕傲，市值曾一度傲視全球，但是接下來它即將不復存在。

就在11月9日，通用電氣宣佈了重磅消息：他們將拆分爲三家獨立公司，分別專注於航空、醫療保健和能源，變成三家彼此獨立的公司。

具體而言，通用電氣將在2023年分拆醫療保健公司、在2024年分拆可再生能源和電力公司。交易完成後，通用電氣將成爲一家以航空爲重點的公司，以“塑造飛行的未來”。

通用電氣的拆分也標誌着擁有129年曆史的企業集團的終結。

消息發佈後，通用電氣當日美股盤前大幅反彈，之後出現回落，截至當日收盤，股價漲幅爲2.65%。

站在今天的互聯網時代回眺工業時代，通用電氣的百年沉浮便是上一個百年的最佳寫照。曾經鑄造了多少個行業第一，恐怕已無人記起，但是我們可以從這一家偉大的公司中學到很多，無論是優秀的經驗，還是衰落的前車之鑑。

巨星走下神壇

通用電氣由託馬斯·愛迪生(Thomas Edison)在19世紀末聯合創立。

伴隨着美國經濟的變化，通用電氣在上個世紀經歷了幾次轉型，成爲家電、噴氣發動機和動力渦輪機領域的領導者。

上世紀80年代，在已故公司前CEO的傑克·韋爾奇的領導下，通用電氣迅速擴張：公司進入金融服務業，並通過收購美國全國廣播公司(NBC)重新進入廣播行業，這一系列操作爲投資者帶來了令人羨慕的收益增長和回報。

在傑克·韋爾奇執掌期間，通用電氣的股價上漲接近28倍。在2000年傑克·韋爾奇即將離任之際，通用電氣以5940億美元成爲美國市值最高的公司。

彼時將通用電氣推向歷史高點的是金融業務。公司相關業務由最初的消費貸款逐漸擴展到汽車租賃、房地產投資、私人信用卡等領域。到2001年，通用電氣的金融業務已經在48個國家擁有24家企業，資產達3700億美元。

在傑克·韋爾奇退休後，通用電氣先後經歷包括互聯網泡沫破滅、9/11在內的一系列衝擊。繼任者伊梅爾特也一改前任思路，開啓規模浩大的“瘦身運動”：公司剝離了NBCUniversal媒體業務，並縮小了通用金融部門規模。

但是2008年的金融危機則加劇了通用電氣的困境，公司“利潤引擎”金融產業遭遇嚴重衝擊，規模大幅縮水：從2008年至2014年，通用電氣金融的期末淨投資從5380億美元降至3630億美元。

2017年，伊梅爾特卸任，接班人約翰·弗蘭納裏試圖通過取消所有高管的專車、出售旗下的公務飛機、裁員等措施削減成本和轉變管理方式，讓通用電氣這隻大船駛向正確航道。他宣佈將進行大規模重組，出售非核心業務，並專注於原有的醫療、飛機以及能源業。

2018年4月20日通用電氣公佈一季度財報，由於航空、醫保、可再生能源和交通運輸業務增長強勁，業績遠超華爾街預期。公司股價當天收漲3.93%，以14.54美元報收。

不過，當前幾個火熱的科技趨勢行業，通用電氣並沒有顯著的發展。在科技競爭之中失去了先機，也是通用電氣陷入困境的重要原因之一。

通用電氣公司在道瓊斯指數成分股中已經連續存在一百多年，而被剔除出道指的直接原因就是其低迷的股價。

道瓊斯工業平均指數目前納入了：蘋果、波音、杜邦等30家知名企業。而通用電氣是這些公司中表現最差的一隻股票。過去的1年時間裏，它的股票已經累計下跌了55%。

 要知道過去的納斯達克主要吸納的是以新經濟爲代表的創新企業或互聯網企業，而道瓊斯指數更偏向於大藍籌尤其是傳統工業企業和銀行業。

如今，爲了反應新經濟下美國股市的走向，道瓊斯指數需要吸納更多新經濟概念股，這樣的話才能使得道瓊斯指數在世界的地位不動搖或者是不受到影響。

可以預期的是像通用電氣這樣的工業企業已經不再是經濟的代表，銀行、醫療、科技和消費品企業現在扮演着更爲重要的角色。不思改變和進取，固收自己的堡壘，終將被時代所淘汰。

給我們什麼啓示？

月滿則虧，盛極則衰，似乎是自然界顛撲不破的真理。事實上，在過去的一百年年間，通用電氣在行業中長期處於領導地位，業績表現一直令人歎服。但是隨着時代變遷，通用並沒有跟上時代的步伐，比起嘆息，值得學習的還有很多。

沿用舊的管理模式

20年前，大型跨國公司通過事業部的管理模式，能夠提供足夠多的資源、產生足夠高的效率，來打敗同一領域內的中小型專業化競爭對手。現在，歷史已經翻頁了。現在來說，多元化事業部弊大於利。

通用電氣集團有11個業務部門且管理模式是事業部制的，包括GE能源、GE飛機發動機、GE醫療、GE塑料、NBC等。最多時，部門數量曾達到20個。

爲了成爲行業引領者，每個事業部可能有一些獨特的戰略。如果它的戰略願景超過了總部提供的資源，事業部不可能有獨立、快速的決策權。它嚴重阻礙了部門獲取業務發展所需要的獨立戰略、獨立融資能力、獨立決策、資本開支等等。

不轉變新的思路以及不研究海外市場

亞馬遜在美國發展得那麼好，爲什麼在中國就輸給了淘寶和京東？

當一個公司沒有絕對技術優勢的時候，你在海外市場基本打不過本土公司。這是鐵律。

GE到中國市場來發展，先是CEO制定決策，然後是某個事業部的總裁，再到亞太區管理者，最後再到中國區，決策的鏈條太長了。而在本土，中國的企業家只要召集幾個核心管理人員，立刻就能做決定。

在GE擴張的過程中，沒有遵循這個重要原則：要麼主戰場在美國本土；要麼在技術上佔絕對優勢。或者把某些事業部總部搬到中國或其最大的市場去。比如，家電事業部總部就可以搬到中國，這也是創新，因爲全球市場已經在轉移了。

在幾個大的決策失誤後，一個比較激進的公司——Trina基金管理公司進入GE，並佔據了一個董事會的席位。這在很大程度上導致了董事會的改組和內部矛盾。

通用電氣的衰落，並不是因爲創新者開發出了更優質的噴氣發動機或風力渦輪機，也不是安然公司那樣徹頭徹尾的欺詐，而是多年來公司大規模擴張，沒有轉變思路順應時代做出改變，以及前任CEO管理不當造成的。當一個團隊的最高管理層出現撕裂、紛爭，頻繁更替領導，特別是在一個巨頭企業裏，這就是一種災難。

企業和人一樣，總有犯錯誤的時候，我們可以從中學習和總結經驗教訓。可以說通用電氣就是一個過於複雜的企業管理不善的典型案例。

結語

面向未來，“百歲老人”通用電氣仍然步履闌珊地走在痛苦的轉型道路之上，我們也真心希望它能夠重回正確的發展之路。未來，通用電氣拆分爲三家獨立的上市公司後，雖然能在一定程度上推動運營改善，以實現當前業務組合的可持續盈利增長，但是能否重振當年的輝煌，仍然需要時間的檢驗。