作者：菠萝 

来源：巨潮商业评论

“Salesforce以270亿美元收购Slack”。这是全球软件史上的第二大收购案例，也是Salesforce今年第二次进入到公众视野里。

而上一次，是7月份，它以1792亿美元市值超越甲骨文，成为软件行业仅次于微软的第二大厂商。

作为SaaS鼻祖出道的Salesforce，将自己的功能进一步拓展，这次把目光瞄向了协同办公。至此，它的版图已经涵盖了商业办公所覆盖的几乎所有领域。

有人说，收购了Slack的Salesforce，将进一步加剧与微软的竞争。孰能登顶，将成为未来软件领域的第一大焦点。

巨头身后，愿做其门徒的国内企业不在少数。纷享销客、八百客、红圈营销、销售易…喊过“中国版Salesforce”的厂商不在少数。甚至连用友这类传统软件大厂商，也暗搓搓想要对标Salesforce的万亿市值。

中国的To B市场目标清晰，珠玉在前。但为什么Salesforce的中国门徒们始终打不开局面，甚至是走向消亡？是谁在折磨并杀死着他们？

01

中国版的Salesforce不是Salesforce

纷享销客诞生的时候，自诩的不是“中国的Salesforce”，而是“中国的yammer”。

作为“企业版的Facebook”，yammer撬动了美国企业社交市场。到2012年被微软以12亿美元收购的时候，yammer在全球有近20万企业用户、500万注册用户，是典型的“小而美”企业。

模仿yammer，纷享销客做了汉化版的企业社交产品，很快落得一地鸡毛。这是纷享销客第一次感受到To B市场之难：

层级森严的公司里，没有人指望用社交软件拉近同事、上级的距离，更没有公司会轻易为一个新产品掏钱。

第一次碰壁之后，纷享销客决定改头换面。

2013年，创始人罗旭喊话：“不要拿我们和Yammer比了，我们更想做Salesforce”，遂浩浩荡荡转向CRM领域。

图源：网络

这一次，纷享销客只做销售任务管理，目标是为中小企业管理客户资源。绕开了企业社交的坑，纷享销客的碗里终于出现了零星的付费客户。

但更大的坑——企业付费意愿，终究是躲不过。

钉钉最初入场的时候，纷享销客对它“即时通讯”的定位并不以为意。但当钉钉增加了日志、审批、客户资源管理等越来越多的功能，纷享销客意识到不对劲了。

当阿里砸下数亿补贴，宣布钉钉向所有中小企业开启免费试用时，罗旭再也坐不住了。2015年10月，眼看2亿元的全年销售目标胜利在望，纷享销客突然开始大举投放广告。

铺天盖地的广告，成为深不可测的资金黑洞。仅仅1年多，纷享销客营销费直飙亿元级别。烧得最热的时候，纷享销客似乎忘了，自己在以刚过D轮融资的小身躯与庞大的阿里帝国抗衡。

坚持到2016年年中，纷享销客崩塌了。先是停止免费，再是大规模裁员，而后是长达18个月的沉寂。

等到它再度复出的时候，业内人士说得最多的一句话便是：“纷享销客还活着啊”。

02

难于上青天

兜兜转转7年，纷享销客又站在了起始点。这一次，它做起了聚合OA、通讯等多样化功能的大CRM产品，但还是绕不开大厂的威胁。

但它不是个例，纷享销客的坎坷，只是中国原生SaaS厂商的缩影。

做了10年HR SaaS的北森云，一直在融资，从未真盈利，核心战略几乎是每年调整一次，亏损却越滚越大；

同样做CRM的销售易历经8年8轮融资，模仿Salesforce栽到谷底后，发誓“不做Salesforce的中国翻版”；

而Salesforce最忠实的学徒八百客，最新一次的大新闻是2011年获Salesforce注资，此后在江湖甚少露面。

万亿元市值的Salesforce，本是中国厂商趋之若鹜的理想，但照本就搬的企业，无一例外全都滑入泥潭。

Salesforce究竟有何“魔力”？

“从小到大”四个字，高度概括了Salesforce的成长历程。

1999年，Salesforce从中小客户CRM市场切入，开创了SaaS先河。彼时Oracle、SAP等厂商对租赁式收费、高标准化的SaaS模式很不屑一顾，放任Salesforce在中小企业SaaS赛道上狂奔了9年。

2008年，Salesforce已经积累了5万稳定付费用户、10亿美元以上营收规模，便开始向大客户市场拓展。搭建了强有力的PaaS平台，Salesforce用灵活的定制服务俘获了大厂商们的芳心。

直至今年，Salesforce市值超越甲骨文，宣告了SaaS对传统软件模式的胜利。

先用简单、高标准的工具型产品吸引小客户，等产品更完善、生态更健全的时候，再攻入大客户市场，“从小到大”这条路任谁看来，都是稳稳当当，没什么毛病。

但唯独在中国错综复杂的To B市场行不通。

先看一组数据：

全国工商联合会编写的《我国民营企业发展报告》蓝皮书披露，中国民营企业的平均生命周期只有2.9年，有60%的民企在5年内破产，85%的在10年内死亡；

而在美国和日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年，甚至优于中国大公司7到9年的平均寿命。

与此同时，中国中小企业数量占市场总体的98%以上，其中完成信息化建设、有稳定信息化付费需求的企业只有10万量级；

而在美国，这个数字是2000万。

长尾、生命周期短、付费需求弱，对To B服务商而言，是低付费意愿、低客户价值、高获客成本。而这些点对SaaS厂商而言，是几乎不可能盈利的商业模式。

软件领域的经典公式是，公司利润=客户数目*（客户价值-获客成本）-研发成本。前有大量研发基础设施投入，后却是一时难以填回本金的小额、分期租赁收入，这说明：高续费率是SaaS续命的关键。

但很明显，在平均活不过3年的中小企业里，这样的条件不满足。

即便在愿意续费的群体中，B端服务商们却又面临着另一个难题：需求多样化。

生命周期短、管理制度不完善等因素导致了中国To B市场需求五花八门的现状。

对于这点，Salesforce也深有体会。两进两出中国市场，Salesforce始终没有找到应对中国的策略，风靡国外的通用型CRM到了中国，严重水土不服。

以一敌十尚且可以hold住，以一敌成百上千，必须要有定制化能力的平台才能做成。对于企业客户来说，他们也更愿意和平台打交道，而非和零散的通用服务商一个个对接。

这客观上催生了“大平台”趋势。而大客户与“大平台”，天生是一对。

于是，“得大客户者得天下”的呼声越来越高涨。走过弯路的销售易、北森们，纷纷调转方向。

但这里同样是hard模式。

尽管大客户信息化程度高、不差钱，也更乐得尝试SaaS这种新事物，但这和服务好他们、真正打入市场是两码事。

因为大客户的SaaS是“买方市场”。大客户从不缺服务商，但SaaS厂商很缺大客户。

在他们的算盘里，一定是想分期付着白菜的钱，让SaaS厂商操卖面（bai）粉的心。于是，原本应该是一手交钱一手交货的标准化SaaS产品，变成了旷日持久的项目。

ToBeSaaS公众号作者、在软件领域有多年经验的戴珂就曾表示，在做软件的印象中，没有一个大客户不是把产品搞成一个大项目的，而且是项目越大越好。

一旦云服务厂商给了大客户以超越SaaS业务范围的期望值，那么厂商就会突破SaaS边界，而这是SaaS厂商最不擅长的。

况且大客户市场早已是软件厂商的天下。2019年，用友、浪潮、金蝶在ERP市场占有率合计78%。

这些软件厂正轰轰烈烈地做云转型。他们的野心远不止ERP这么简单。

在2019年的某次企业峰会上，用友创始人王文京一连用了“综合型”、“融合化”、“生态式”三个词形容自己的“企业服务平台”定位。成为ERP、OA、CRM等多功能一体的集大成者，是用友、金蝶、浪潮们共同的梦想。

相比于原生SaaS厂商，有大客户渠道的软件厂商做云显得顺利很多。有多顺利呢？

用友、金蝶转型1年多，云收入过亿，轻松超过纷享销客们辛苦了七八年的成果。

选择站队还是金鸡独立，原生厂商们的态度也很明显。先是TurboCRM投入了用友的怀抱，后是纷享销客获金蝶5000万美元战略投资。

但从融合情况来看，并不理想。

用友不懂客户管理，TurboCRM不懂进销存，两个团队不理解、不配合，最终打造了个费力不讨好的产品，没有代理商愿意推广买单。“同床异梦”多年，昔日CRM领军企业TurboCRM，就这样埋没在和用友格格不入的土壤里。

2018年，纷享销客加入金蝶。能否在大软件厂面前保持话语权，能否成功打入金蝶渠道，是纷享销客面临的新挑战。

纷享销客融资历程 图源：巨潮制作

焦头烂额、不得其入、资本瘾君子，似乎成了这些年SaaS厂商们的主旋律。望向窗外，野蛮人却来敲门了。

03

大厂搅局

“做一款办公软件，实现你的所有需求，让你用到爽为止”，这是2014年钉钉诞生的使命。

它是花名“无招”的陈航，带领团队在湖畔大学不眠不休8个月研发出来的产品，所以基因里就带着狼性。

从即时通讯开始，它的版图已经延伸至办公软件、行政审批、招聘、进销存管理…没有人知道钉钉的边界在哪里。与此同时，联合了蓝凌、Tower等外部独立软件开发商，站在阿里肩膀上的钉钉，正逐渐从工具转向平台。

钉钉界面 图源：钉钉

OA、CRM、ERP厂商们愈发不安了。不和钉钉合作的厂商，眼看着钉钉用开放、免费策略联合起来的生态越做越大；和钉钉合作的厂商，又时时担心未来它会自行开发竞品将合作者踢出局。

年仅6岁的钉钉，成为了全行业觊觎又忌惮的对象。截至2019年6月30日,钉钉用户数突破2亿,企业组织数突破1000万，是全球最大的企业服务平台。

垂涎这片市场的不止阿里腾讯。目前推出自家移动办公产品的，还有字节跳动、京东、美团、华为、百度，数得上名的巨头公司都来了。

热度最高的当属字节跳动旗下的飞书。

“脱口秀大会嘉宾的稿件都是笑果文化四、五个编剧在飞书上改的。”11月18日，在字节跳动“2020飞书未来无限大会上，脱口秀演员庞博调侃道。

在2019年正式发布以前，飞书在字节内部已经试用了4年。超越IM、OA、办公等工具产品，它直接定位为“一站式的企业协作平台”，誓要成为“下一代的工作方式”。

飞书界面 图源：网络

薪人薪事、PingCode、ProcessOn、畅捷通、赤狐CRM、小猪民宿…为飞书站队的合作伙伴达到了几十家。年仅1岁的飞书，看起来气势不小。

但是在软件厂商和原生SaaS厂商两大阵营眼里，钉钉、企业微信、飞书这类互联网阵营，是彻头彻尾的“搅局野蛮人”。

“阿里的使命是为中小企业而活”；

“飞书向中小企业免费开放3年”；

“飞书定下来的是5-10年目标，暂不考虑盈利”

这些漂亮的场面话，是用户免费的狂欢，是其他厂商的噩梦。

用C端“烧快钱 打快拳”的方式打B端，好不容易培养起来的B端付费用户，突然被大厂吸引走了，一夜间摧毁了原有B端服务商苦苦耕耘多年的市场。

企业客户尝到了免费的甜头，加深了对B端服务免费、廉价的认知。“互联网厂商搅局，培养出企业极低的付费意愿，让整个市场环境变得很不健康”，曾有软件厂商高管愤怒表示。

跟着烧钱，他们的下场很明显——纷享销客昔日的悲剧就是鲜明反例。专注产品，成了这些厂商的唯一出路，代价就是忍受“野蛮人”的一再砸门。

另一边，互联网厂商的日子也不是那么好过。

“一时烧钱一时爽，一直烧钱一直爽”，成立6年的钉钉，动辄放出亿元补贴计划，迄今未能盈利。

“钉钉崩了”、“钉钉反人性”、“最烦钉钉”这些热词时常挂网，数亿补贴却常常换来用户差评，钉钉或许很苦涩。

而言之凿凿“不考虑盈利”的飞书，又何尝不是透露着对盈利模式的迷惘呢。