作者 | puuuuuma

昨晚，閲文集團發佈公告，宣佈管理團隊調整。包括現任聯席首席執行官吳文輝和樑曉東在內的多名高管團隊成員辭任目前的管理職務，由騰訊集團副總裁、騰訊影業首席執行官程武接任閲文集團首席執行官和執行董事，他的搭檔是騰訊平台與內容事業羣副總裁侯曉楠，他將出任閲文集團總裁和執行董事。

閲文的公告驗證了此前市場的猜測，公告發出後的第二天，市場以大漲回應了閲文的此次人事變動。客觀的説，市場更看好閲文“換帥”和騰訊“入主”。未來，閲文與騰訊新文創其他業務模塊加強協同，取得雙贏，閲文或迎來重要轉折點。而公告也打消了此前市場的疑慮，吳文輝等管理層榮退後，仍將擔任董事會副主席、顧問等職務，以幫助公司平穩過渡。

騰訊“新文創”戰略，閲文的核心地位

程武是誰？他既是騰訊集團的副總裁、騰訊影業CEO，又是騰訊“泛娛樂”和“新文創”戰略的提出者和“操盤手”。

2011年，程武在中國動畫電影發展高峯論壇上，提出以IP為核心的“泛娛樂”構思。此後，“泛娛樂”的構想在現實的推動下逐漸豐滿，2013年騰訊文學上線，2015年騰訊影業上線，同年騰訊文學與盛大文學合併成立閲文集團。

2018年，更進一步的，程武提出將文化發展戰略從“泛娛樂”升級為“新文創”，探索以IP構建為核心的全新文化生產方式。

實際上，“新文創”戰略的提出，是建立在“泛娛樂”戰略已經取得階段性勝利的基礎之上的。從彼時騰訊的業務板塊來説，已經從以遊戲業務為主，蜕變為擁有包括遊戲、影視、網文、動漫、音樂等在內的完整數字娛樂生態。

那麼，“新文創”與“泛娛樂”有何不同之處？程武表示，“‘新文創’有兩點升級，一個是更關注IP的文化價值，另外是塑造IP的方式、方法升級。”

其中，“塑造IP的方式、方法升級”，即以IP為核心，打通IP產業鏈上下游，構建全新的文化生產方式。例如，2007年首發於起點中文網的《慶餘年》，迄今總共獲得了超350萬次推薦和60餘萬次打賞，成功塑造了一個優質大IP。之後《慶餘年》被改編為電視劇後於去年11月26日開播，開播後在騰訊視頻和愛奇藝同期播放量均排名第一，成為了2019年的最大爆款。《慶餘年》電視劇大火之時，又反過來掀起了讀者對原著小説的熱情，推動小説在完結十餘年後重登閲文平台暢銷榜榜首。

另外比較有代表性的是《從前有座靈劍山》，最初以網文面世，受到讀者喜愛，陸續被改編為漫畫、動畫、劇集和遊戲等，在騰訊互娛的內容生態下實現多種IP形式的共振。

而在騰訊新文創戰略中，閲文處於非常關鍵的位置。細心的人不難發現，無論是《慶餘年》，還是《從前有座靈劍山》，最初都是在閲文旗下的平台開始連載，在長時間的打磨和積累人氣的過程中，逐漸塑造成為IP。

從騰訊的角度來看，閲文的IP源頭非常重要，它可以説是騰訊新文創生態裏極為重要的一塊拼圖。從閲文的角度來看，其版權開發正從單純IP授權向IP授權、聯合投資與製作、自主開發授權的全版權運營策略轉變，收購新麗傳媒後加速了這一進程，但也面臨內外諸多挑戰。

所以，無論從騰訊的角度還是閲文的角度，都需要一位既懂IP打法，又熟悉新文創整體生態的管理者來盤活整個局面。這麼一來，閲文的“換帥”既在意料之外，也在情理之中。

騰訊不再“佛系”？

當我們在談論騰訊和阿里的組織架構和外在形象時，騰訊經常因為低調的管理層、“聯邦自治”的管理結構、保守的公關策略而被認為是“佛系”的代表。這樣的刻板印象在公司對外投資策略上尤其被加深，比如，騰訊的對外投資以戰略投資為主，強調保持被投資/收購公司的獨立性，有時並不着急並表。因此，我們可以從騰訊的財報中看到，其對外投資金額雖然與日俱增，不過並表者寥寥，這一點與阿里形成鮮明的對比。

但我們認為，説騰訊“佛性”，恐怕是一種片面的認知。首先，與其説採取“聯邦自治”的騰訊是“佛性”的，採取“中央集權”的阿里是“狼性”的，不如説它們一個採用的是“去中心化”的，另一個是“中心化”的管理方式。

其次，騰訊之所以多采用戰略投資的方式，其意義在於不必凡事“事必躬親”就可以實現戰略佈局，尤其是在騰訊的一些非優勢版塊，比如電商、出行、本地生活等領域，騰訊通過戰略投資而非控股的方式就擁有了諸多“盟友”，雙方形成了很好的協同作用。

而在其核心板塊上，騰訊一直堅持的是“主控式”的思路。哪些是騰訊的核心板塊呢，一個簡單的方法就是看騰訊的組織構架。2018年9月，騰訊的內部架構由原先的七大事業羣調整為六大事業羣，這六大事業羣即代表了騰訊的主營業務、核心競爭力和發展方向，為其構建了牢固的護城河。

並且，騰訊對核心業務的主控在近兩年有加強的趨勢，這或許意味着騰訊正逐漸從“戰略投資者”的身份向“自主控制”的身份轉變。這樣的轉變也曾經出現在阿里身上，2016~2018年，阿里新增了很多大筆收購，包括收購銀泰、餓了麼、Lazada等等，其資產負債表與利潤表一時間快速擴張。

那麼，這一切會發生在騰訊身上嗎？當然有可能，前面提到，騰訊對於核心業務的主控是不遺餘力的。

當年，騰訊積極促成了騰訊文學對盛大文學的收購，合併後的閲文集團建立了網文行業的統治地位。

在線音樂領域，相同劇情上演。QQ音樂通過與酷狗、酷我的母公司CMC的合併，實現了快速崛起。在線音樂市場從從諸侯割據時代變成騰訊一統天下，合併後的TME於2018年登陸了紐交所，完成了酷狗、酷我上市的夢想。

而在騰訊核心的遊戲領域，其實早在2011年，騰訊就將拳頭公司(Riot Games)股權投資比例從22.34%增持至92.78%，並於2015年進一步增持至100%，使得拳頭公司成為騰訊的全資子公司。

之後，騰訊的收購步伐慢了下來，主要以戰略投資為主。騰訊的戰略投資幾乎遍佈全球，在Epic、Supercell、Ubisoft(育碧)、Activision Blizzard(動視暴雪)、Paradox、Frontier、Miniclip等多家海外遊戲公司持股，覆蓋研發、發行等多領域。

不過，近期騰訊似乎加快了收購併表節奏。比如，騰訊在去年四季度，騰訊完成了對Supercell的並表。2020年初，騰訊還收購了北歐遊戲公司Funcom。今年，騰訊如果繼續收購遊戲公司，也一點不讓人驚訝。

在遊戲行業下游，騰訊的“主控”步伐也是穩紮穩打。例如在遊戲直播行領域，騰訊通過行使購股權，從而將公司在虎牙的投票權提升至50.1%。騰訊成為虎牙的控股股東後，預計將在今年上半年合併財務報表。騰訊還是另一家直播平台——鬥魚的最大股東，加上騰訊自己孵化的企鵝電競，基本壟斷了遊戲直播行業。如果未來騰訊促成它們合併，這是不是和在線音樂、網文行業的劇情有許多相似之處？

其實，不管是戰略投資，還是自主控制，都是一種資源的整合方式。騰訊之所以更傾向於選擇戰略投資，是因為它的優勢是社交，也就意味着它的流量是溢出的。騰訊在與第三方合作的時候，是流量和資源的提供方，對方對騰訊是依賴的關係。因此，即便騰訊沒有通過直接收購控股，雙方也能形成穩固的合作關係。而騰訊內部獨特的“賽馬機制”，戰略投資的方式似乎也更適合。其實，即使被騰訊收購，被收購方也在很大程度上保持了原有態勢。

不過，在這個互聯網的流量逐漸觸頂的時代，互聯網巨頭們也面臨着流量越來越稀缺的焦慮，留給它們的試錯空間其實不多了。在這樣的前提下，即使是“佛系”的騰訊，也要在戰略投資和主控之間做抉擇。所以，或許我們應該擁抱變化，擁抱一個不那麼“佛系”的騰訊。

尾聲

不管是並表Supercell、虎牙，收購拳頭公司，還是這次閲文的管理層變動，種種事例，皆與騰訊“佛系”的刻板印象相悖。我們認為，與其説騰訊“佛系”，不如説騰訊剋制。在其核心板塊，騰訊始終堅持“主控”，保持核心競爭力；在非核心板塊，騰訊通過投資擴大版圖，騰訊在雙方的合作中出謀劃策和輸送資源，與被投資方實現了雙贏。

“君子有所為有所不為”，雖然騰訊一再打破“佛系”的印象，但並不意味着它正走向另一個極端。當然，依騰訊集團的複雜度與規模，也遠不是一個或幾個詞語可以概括。我們認為，閲文此次更換管理層，體現了騰訊對其核心板塊的一貫主導戰略。閲文作為騰訊互娛極為重要的一塊拼圖，或將盤活“新文創”整個局面。