作者：keso 

來源：keso怎麼看

騰訊組織架構調整已經一年了，調整的效果怎麼樣？部門牆打破了嗎？產業互聯網戰略成功了嗎？

去年的930變革，表面上看，騰訊主要是盯着產業互聯網，也就是所謂to B的大機會。就像馬化騰説的，“沒有產業互聯網支撐的消費互聯網，只會是空中樓閣。”其實這也不難理解，以騰訊的體量和用户規模，即使只是to C的服務，也越來越不可能完全靠自己提供，必須依賴大量的第三方。服務好第三方（B），就是為了服務好用户（C）。

所以，to B是一個必選項，而不是可選項。對騰訊來説，純粹的to B可能意義並不大，有意義的是，通過to B得到更好的to C，比如“粵省事”、“一部手機遊雲南”這樣的to B項目，帶來是to C的價值，以及騰訊價值的提升。

不過説實話，去年我並沒有完全看懂這次架構調整的邏輯。騰訊的微信（WXG）、互娛（IEG）、平台與內容（PCG）等事業羣都是按業務縱向劃分的，邊界清晰，新成立的雲與智慧產業事業羣（CSIG）基本上是一個橫切出來的事業羣，它涵蓋幾乎所有業務，同時和其他事業羣關聯十分密切。這能成？我很懷疑。

專門成立一個to B的部門，就等於有了to B的戰略？把一些競爭力並不充分的分散資源集中到一起，就成了有競爭力的資源？更重要的是，建立新的事業羣，就能打破事業羣之間原有的厚牆嗎？

所以當時我的看法是，這一定不會是調整的終極結果，而只是一系列大調整的開始。可是一年後再來看這次架構調整，我曾經的懷疑，或多或少似乎都有了一些解決。

我曾經認為，企業最期待、最想要的資源，幾乎都在微信上，騰訊產業互聯網的重心，就應該在微信。

但轉念一想，讓張小龍天天跑去跟政府和企業拉關係、談合作，這畫風似乎不太對。而且以WXG兩千多人的團隊，去支撐與數不清的政府部門和企業合作，以及售前、售後的技術支持，想想都不靠譜。

湯道生説：“（微信）把平台的規則定下來，提供場景能力，但是針對不同行業怎麼用這些工具？需要有人推動，需要有人打造標杆、投入經驗運營，證明可以這樣玩，我覺得CSIG當前就是這樣的角色。微信搭台，我跟小龍説我是給他打工的。”

這個姿態很靠譜。並不是説，你是公司現階段的戰略重心，公司各事業羣就都得大公無私地、無條件地支持你。用一種利他的方式，把利己的事做成，這才是智慧。

CSIG幫助微信去完善場景，服務企業的同時，也豐富了微信用户的使用體驗。用户使用小程序在店裏掃完碼可以建立聯繫、溝通，掃碼購、優碼都是在幫微信平台創造更多的適用場景，企業微信落地也需要有專門的服務團隊服務區域的覆蓋能力。助人即自助，CSIG和WXG這都有點天作之合的意思了。

可是，企業內部跨部門的合作，不能完全指望互利，也不能指望部門老大事事親自刷臉，或者擺出誰為誰打工這種姿態，更關鍵的，是建立某種機制，讓合作可以自然地、順暢地發生。我覺得這才是930變革最應該完成的使命。

我曾經説過，“在阿里，兄弟公司就像兄弟部門；在騰訊，兄弟部門都像兄弟公司。”不同團隊之間的關係，就像不同公司一樣，競爭更多，協同更少，隔膜更多，共享更少。騰訊長期推崇的賽馬機制，也受到越來越多的來自內部和外部的質疑。同時，每個事業羣從邏輯層、數據層到後端的容器或虛機層，都形成了一套自己的技術框架和技術體系。

就像外界質疑的，騰訊這麼大個公司，竟然常年缺失CTO。然而面對一座座“煙囱”般聳立的技術山頭，即便有個CTO，他又能做些什麼呢？

今年初，騰訊技術委員會正式成立，讓人看到了解決問題的可能。技術委員會下設“開源協同”和“自研業務上雲”兩個項目組，開始對舊的組織架構和研發體系動手。

騰訊高級執行副總裁、技術工程事業羣（TEG）總裁盧山表示：

提出開源協同，就是希望以開源的手段來改善過去協同不好的問題。參考開源社區的組織方式，將同類項目的不同技術團隊聚合在一起，開源共建。能合當然好，不能合也互通有無，開源坦誠相見，接受使用者的自然選擇。

開源協同把過去封閉在各個小組、部門的代碼，除個別需保密的業務邏輯，全部在公司內部的代碼庫中公開提交，公開發布，全公司兩萬多名技術人員都可以訪問，同時他們也是開源協同的參與者。這樣整個公司就成為一個開源社區，起碼在技術人員層面，過去厚重的堅冰融化了。

騰訊副總裁姚星説：

開源是手段，協同是結果。開源的目的是減少“重複造輪子”，權限開放、代碼相互可見。協同的目標是“去中心化”， 能使用開源組件，能複用必複用；開源組件去BG部門屬性，共同擁有騰訊屬性；開發人員是開源組件的共同的參與者和創作者，不是甲方和乙方，從而保持快速的響應。

如果説“開源協同”徹底重塑了騰訊的開發文化，“自研上雲”則徹底重塑了騰訊的原有的開發模式。過去，QQ是運行在私有云上，和其他事業羣的產品一樣，維繫着一套獨立的技術框架。現在要逐步把它全部遷移到公有云上，這樣它就可以和其他產品使用共同的雲上組件和豐富的服務，別的產品也可以使用QQ的工具和組件。

騰訊自研上雲項目負責人周小軍説：

基於公有云的研發模式，使用雲上豐富的組件、豐富的服務，把內部的一些優秀的工具和組件上雲，對外開放，在雲上做服務。在客户的激勵驅動下，不斷迭代成為行業內的領先水平。

到今年底，整個QQ就將完全運行在公有云上了，今後將徹底擁抱雲原生，用雲來滿足業務快速迭代，資源彈性伸縮的需求。

開源協同和自研上雲，對一家年輕的互聯網公司來説，這算不得什麼了不起的事，但對於已經21歲，有着獨立性很高的事業羣和龐雜的產品線的騰訊來説，歷史顯得過於厚重。積習難改，何況是被認為是曾經帶來巨大成功的積習。

現在還無法斷言騰訊變陣已經成功。畢竟，自研上雲要3年才能完成，開源協同則需要3-5年，而且完成了自研上雲和開源協同，是否就能解決這家公司的戰鬥力問題，應變力的問題和創新力的問題，沒人知道。但起碼，你正在看到一個敢於自我否定，敢於面對變化的騰訊。

這是一個好的開始。

過去這兩年，業內對騰訊有太多的質疑，這些質疑差不多到了要完全否定騰訊的程度。從企業文化，到投資風格，到賽馬機制，到諸侯割據，那些曾經成就騰訊的，現在統統成了弊端，成了負累。尤其是當把騰訊拿來跟阿里比、跟頭條比的時候，騰訊既沒有厚重的體系優勢，也沒有尖鋭的突破能力，一句話，騰訊已經老了。

騰訊並不需要證明什麼，但騰訊確實需要走出舒適區。

再去看930變革的初衷，把握產業互聯網的大機會則變成了一個由頭，騰訊更想做的，可能是藉此重新激活這家公司。

祝福騰訊。