作者：楚团长

来源：饭统戴老板

去年12月，王兴一石激起千层浪，“2019年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。”

人口红利正在褪去，消费升级被不断证伪，贸易战愈演愈烈，资本市场的不景气如同寒冬一般凛冽。随后的政府工作报告也认可了2019年将会更艰难的逻辑：“今年我国发展面临的环境更复杂、更严峻，可以预料和难以预料的风险挑战更多、更大，要做好打硬仗的充分准备。”

距离上一次经济危机已经过去十年，越来越多人相信我们或许就站在全球性衰退的门槛上。尽管传统经济从2013年开始有些坎坷挣扎，但4G带来的移动互联网时代仍称得上如火如荼。爆炸式的用户增长、关键岗位的百万年薪、千万级别的大额融资、上市后的百亿身价……财富传说刺激着每个从业者披荆斩棘的向前冲。

悄然间，风口上的猪渐渐不如猪圈里的猪值钱了。下沉市场即便到十八线县城掘地三尺也挖不出流量了；烧融资补贴用户的打法伴随着满大街的小黄车生锈了；互金暴雷潮则让互联网最大的广告主沉寂了。当整个行业举步维艰之时，能够对时代做出回应的，只有真正的行业龙头，他们在用自己的方式回答2019年应该如何度过。

网易越多，互联网越好

周五，“阿里20亿美金收购网易考拉，领投网易云音乐7亿美元融资”的消息实属意料之外，但细想又在情理之中。

从8月13日曝出这桩交易以来，故事情节跌宕起伏扣人心弦。网易最初给出不予置评的回应，随后传出网易不满交易细节被透露，丁磊亲自召开考拉高管会议否决交易。然而在随后央视的《对话》节目中，丁磊与阿里CEO张勇又在西湖边互诉衷肠，丁老板的两句“两家好多员工是夫妻”和“阿里做很好的网易就不做了”，一下子令空气暧昧了起来。

最终这笔交易敲定在马云正式退休之前，丁马两位大佬这么多年的故事有了一个正能量的结尾，下一次乌镇的互联网大会，马云兴许能吃上味央猪了。考拉并入阿里的动物系APP矩阵竟莫名地合理，阿里出资20亿美元也足以证明对考拉此前成绩的认可。有意思的是最早对此次交易进行披露的《晚点LatePost》公号文章下，挤满了前来抢人的HR，可见业内对考拉海购口碑的认可。

尽管双方都声称云音乐的融资与考拉收购是两笔独立的CASE，云音乐产品的能打和阿里大文娱千金散尽还疲软的鲜明对比，很难不让人发生联想。反过来说，近两年在竞争对手近乎垄断的版权霸凌下网易云音乐也颇为招架不住，周杰伦的多半曲目不能播放实在是糟糕的用户体验。今后有了阿里的资金和流量支持，网易云音乐或许能给腾讯音乐新增更多压力。

如果一定要找一个词为本次交易定性，恐怕没有比“双赢”更合适的了。但如果就简单理解为网易甩掉了增速下滑的电商拖累、阿里赢得了遏制拼多多的一场战役。恐怕则是对于丁磊和网易的误读，这里面既有挥手过去的洒脱，又有回归初心的壮志。

考拉曾经是丁磊的心头肉，抛开“投入没有上限”、“用考拉再造一个新网易”的溢美之词，丁磊对这个产品青睐众人皆知。“三石的私物精选”是丁磊的考拉专栏，开篇语都很用心《让你的生活变得性感》，在这里丁磊介绍自己遇到的意大利皮匠、日本的百年作坊和各种楚团长吃不起的零食。美女CEO张蕾常常给产品经理们非常具体的修改意见，程序员们从来都格外用心，谁都知道这其实是来自大老板的传话。

跨境电商的江湖从来波涛汹涌，既有监管政策的变动风险，也有竞争对手的穷追猛打；既要保障供应的充足稳定，也要兼顾正品的质优价廉；既需要流量运营的鼎力支持，也强调物流仓管的地面铺陈。而网易的产品从来都是迎难而上，在与天猫、京东、唯品会等一众竞争对手的反复厮杀中，考拉最终成为跨境电商的第一把交椅，也成为网易新的增长引擎，那是美好的蜜月期。

然而过于繁复的商业模式也在将考拉带向歧途，过重的资本投入和强大的竞争压力，最终将业务拖向了低毛利和亏损的泥潭。网易电商业务2018年Q4的毛利率跌至4.5%，彼时整个互联网陷入了没有梦想的寒冬中，网易股价也从370的高位一度跌到200元。爱到深处是放手，丁磊决定让考拉走，随后的一切都只是水到渠成。

将目光聚焦在分析跨境电商前途或是这场交易的胜负赢家无疑都落了下乘，我们应该看到的或许是丁磊挥了挥衣袖，不带走一片云彩。

2018年在网易上赚了几百倍的投资人段永平选择清仓网易，“丁磊像个大孩子，不能放那么多钱在丁磊那儿”。这一年丁磊已经48了，说一个成年男人像孩子，在楚团长看来这大约不能算批评。投资人拥有都在找经营简单、护城河高企的商业模式，就像段永平钟爱的茅台。但丁磊喜欢的永远是把事情做好，赚钱只是顺便的事。

建设基础设施然后收租是简单的：有淘宝和天猫国际在，阿里现金流永远充沛；微信与qq的结界，是腾讯所有游戏真正的竞争力。野心勃勃的创业者们无不开口闭口生态，希望打造一个可以万世不竭的收租大厦。

网易的商业逻辑似乎并不明了，门户网站都趴在SP业务上吸血时，网易抽身挺向艰难的网游；互联网泡沫如火如荼之际，丁磊转身投入巨资盖起猪厂。看起来风马牛不相及，但其实总结起来格外简单，看到一种用户需求，然后用匠心打造出完美产品。追逐的不是此起彼伏的风口，而是内心中一往无前的悸动。

审视网易如今的四大业务模块游戏、音乐、教育和电商，产品能打是一以贯之的标签，用户的认可来自于网易对于体验无止境的追求。内容、产品设计与用户社区的运营方面，网易形成了差异化和创意驱动的模式，从而实现了业务的高毛利率。通过强大的产品力，获得商业溢价，是网易不变的初心。

当此刻我们回头审视网易剥离低毛利率的考拉，隐约就能感受到网易的良苦用心，强调整体规模经济的领域既然不是网易擅长的，那就放手吧。

做产品是辛苦且不讨好的，打造爆款是最难的，最容易被时代浪花淘汰的，永远都在逆流而上。但如果每个人都想做简单的事，消耗的是整个社会的活力与阶级流动性，从这个层面来说，互联网可以没有平台，但是不能没有想服务用户的初心。网易越多，互联网会越好。

当搜狐慢了、盛大老了，人们才赫然发现程苓峰当年的名言原来如此正确：“如果说谁是中国互联网上最有耐性、最可能活上一千年、等着先烈们都死光了才去收拾战场的，那一定是丁磊。”这大约是因为丁磊永远年轻，真正的聚焦永远是方法论和价值观的聚焦，在这个焦虑的年代，企业家们还记得初心吗？

美团百折，愈战愈勇

3年前，“快速迭代、流量为王、盈亏不重要”的打法，还是人人称赞的互联网思维。但随着流量红利见顶，获客成本提高，增量战争变成存量战争，这套打法在“互联网下半场”已经完全行不通了。增长快不如赚钱多，能不能赚钱才是硬道理。如今拿不出可行性强的商业模式，再也无法从风投手中拿到一毛钱。

2017年，王兴在接受采访时表示，太多人关注边界，而不关注核心。猪年除夕内部信中，王兴再次强调：“在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。”对此，美团走出了一条精耕细作的道路。

美团的业务主要有三块：外卖，点评，还有共享单车等新业务。餐饮业务是美团的核心，吃是服务业里最高频的刚需。2018年下半年，美团外卖推出了会员制度，固定以付费会员为条件，购买无使用价格门槛的会员红包。之后美团的补贴量级越来越轻，进入2019年，补贴红包明显减少。这种模式虽然门槛高但用户黏性更强，单价的隐形刺激也更强，使补贴红包花更少的钱，做相同的事。

网约车业务是美团参与的新赛道。一改往日粗放的烧钱策略，美团在42个城市推出了新的聚合模式，与传统模式相比，聚合模式更轻，出行所需要保证的运力、客服以及安全问题都是由第三方出行公司提供，平台方只需提供流量和入口。在不继续大规模烧钱的策略下，将网约车服务的入口放在美团APP首页，同样有助于进一步提高用户的打开率、交易次数及粘性。

根据36氪的报道去年下半年以来，美团战略部推荐的诸多许多内部孵化项目都被pass了，过去各部门老大就能批的事项，现在必须王兴亲自拍板；而今年以来，包括外卖、餐饮SaaS在内的多条亏损业务线，都接到了减亏、挣钱的KPI。

美团点评高级副总裁王慧文在去年的WISE 2018大会上表示，互联网下半场中，看待组织的心态同样需要调整。他认为，市场驱动的阶段已经过去，市场对公司的要求已经转向了领导力驱动和创新驱动。这对企业专注主营业务有更高的要求。美团的这番精耕细作，成果明显。

在8月23日美团点评发布的第二季度财报中，美团餐饮外卖业务的总交易金额同比增长 37％ 至 931 亿元，订单量同比增长 35％ 至 21亿笔。而且不单是交易量在涨，订单均价也同比增长了 1.4％。二者共同推动餐饮外卖业务收入同比增长 44.2％至 128 亿元。

新业务的收入同比增速也高达85.1％ ，达到46 亿元。毛利也是由负转正，当前毛利率 9.1％，相比 2018 年同期的-76.4％ 大有改善。结果是，第二季度，美团总收入227亿元，同比增长50.6%，环比增长18.4%。毛利润由2018年同期的28亿元增长至51亿元，同比增长179.5%，几乎翻了2倍，这也是美团第一次单季度盈利。

除了美团外，其他互联网巨头也相继走上了精耕细作的路线。年初，小米宣布成立AIoT战略委员会，聚焦AI与物联网业务；去年底，滴滴大规模调整组织架构，合并专车、快车、拼车业务，力求强化传统业务竞争力。存量博弈时代，“质”比“量”更重要。

华为从容，组织力成后盾

在2019年的这场兵荒马乱中，华为显得从容不迫，他们强大的组织力成为最有效的后盾。

当年，太平天国把纪律涣散的八旗绿营打得落花流水，随后曾国藩带着组织性更强的湘军又把太平天国打得片甲不留。类似的，一个杰出的企业，除了有一套行之有效的商业模式、一群优秀的员工、一个伟大的愿景外，最重要的是有一套高效的组织管理模式把这些因素结合起来，才能形成强大的战斗力。

1997年，华为的发展陷入瓶颈，部门组织一片混乱。市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，反复折腾，版本号一度多达1000多个；销售和制造部门也不配合，往往前台销售拿到订单后，回公司发现工厂根本生产不出来。

年底，任正非赴美考察，他被IBM的IPD管理体系打动，当即决定花20个亿买下来。所谓IPD即一种跨部门合作的体系，在产品立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财务等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情况。

在IBM顾问指导下，华为挑了三个产品线来做试点，随后华为员工惊讶地发现：IBM的方法果然管用，尽管流程繁琐，但产品研发的总周期却降低了50%左右。此后该体系在华为内部全面铺开，到2003年底几乎所有项目都采用了IPD体系，整个华为的研发体系脱胎换骨。之后6个月内就攻破了小灵通技术，干掉了UT斯达康，又用一年左右干掉了老员工李一男出走创立的“港湾公司”，接着又通过法律途径赢得了与思科的和解。

2004年，在经历了几年停滞后，华为重新加速，收入超过462亿人民币，2005年又突破667亿人民币。随后一路高歌猛进，发展成目前饮誉世界的通信巨头。

过了初期的迅猛扩张阶段后，堆量的人海战术就会逐渐过时，用一套高效的组织架构练出“精兵强将”，才是继续打胜仗的硬道理。

2018年对腾讯并不轻松，股价跌幅最高达32%。在主营业务游戏深陷监管漩涡、前途未卜；云业务起步晚、市占低；人工智能行业卡位失败、缺少标杆产品；短视频与信息流业务几乎被今日头条碾压的背景下，去年国庆前腾讯宣布了近20年的第三次大规模组织架构调整，包括撤销了移动互联网、社交网络、网络媒体3大事业群，成立了云与内容两大事业群等。

腾讯的此次组织调整，被认为是由to C向to B过渡迈出的关键一步。对此，腾讯董事长马化腾表示，“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

与2004年的上市大考与2010年的3Q大战不同，此次组织调整中，腾讯并不是因为一个针锋相对的敌人，而更像是一种宣言：面对产业互联网时代的到来，腾讯在组织管理上已经做好了准备。

在这样一个年份里，将企业关注点聚焦在提升组织力上的还有小米，经过几番的组织架构调整后，小米显然已经做好了迎接更大风浪的准备。越是风高浪急，组织中台的重要性越是凸显，未来恐怕将会有更多互联网企业注重自身组织力的提升。

尾声

雪莱的《西风颂》说冬天来了，春天还会远吗？2019年或许显得艰难蹒跚，但宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。巨头们的辗转腾挪值得所有期待度过寒冬者镜鉴：网易聚焦产品，践行价值观；美团精耕细作，“质”、“量”并重；华为重视组织架构，凝聚强大战斗力。

内外的强大压力从来都是企业或国家向死而生的契机，一个新的时代在召唤着所有人。