进入到2019年下半年，中国资本市场掀起了一场轰轰烈烈的关于“核心资产”的真理标准大讨论。

正如伟大领袖所说的那样：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，在路线问题上没有调和的余地。” 核心资产的攻辩双方也展开了激烈的斗争：有基金经理炮打司令部，把“核心资产”比作民国时期的租界地产，“依赖外国势力拉升估值，依靠压榨其它资产支撑盈利”，笔锋凶悍。

支持“核心资产”的一方火气则没那么大，原因极可能是仓禀实而知礼节，过去三年都是当权派，教育革命小将自然要彰显风度。他们只是简单的指出：核心资产估值不贵，而外资流入才刚开始，如果我们还只是在俗脂庸粉里选美，等到外国人把核心资产全部买光，去哪里后悔？

双方隔空对骂，攻诘无数，但如果把视野放宽，你就会发现：我们今天关于“核心资产”的讨论，其实在大洋彼岸的美国已经讨论了快十年了。

在美国资本市场，有五家公司被誉为美国的核心资产：Facebook、Amazon、Microsoft、Google、Apple，它们被美国媒体统称为“FAMGA”，即这五家公司的首字母集合。它们占了纳斯达克Top100公司市值的39.2%，而在过去十年大牛市里，如果你不买这五家公司的股票，基本很难赚钱。

从规模上来看，FAMGA已是庞然大物：微软10469亿美金市值、亚马逊9672亿美金市值、苹果9321亿美金市值、Google7845亿美金市值、Facebook5662亿美金市值，总和高达37307亿美金，富可敌国。更关键的是，它们的业绩靓丽、现金流强劲、商业版图不断扩张、估值虽不便宜，但似乎还能涨。

当然，看衰中国版“核心资产”一方的重要理由就是：美国核心资产FAMGA代表着科技和创新，我们的核心资产却只是53度的东方神水，想想就让人沮丧。

这个观点足以引发共鸣，但并不准确。在中国，虽然代表科技创新的核心资产并不多，且大都不在国内上市，但也能凑出一桌麻将的阵容，足以可以跟FAMGA媲美，它们就是中国平安（PingAn）、阿里巴巴（Alibaba）、腾讯（Tencent）和华为（Huawei）。如果把它们的首字母提出来，就是：PATH。

PATH在英文中有“路线”的意思，比没什么意义的FAMGA要有内涵一些，但从市值角度，两支队伍差距比较明显：阿里4504亿美元市值、腾讯4411亿美元市值、平安2354亿美元市值，华为如果上市的话保守估计不会低于2500亿美元，加起来13769亿美元，大概是FAMGA总市值的三分之一。

大国的崛起，一定会伴随着世界级科技公司的诞生。中国的PATH能否有跟美国的FAMGA分庭抗礼的那一天，是这两个全球前二经济体之争的核心注脚。

从直观上看，PATH是有机会的。它们不仅在固有领地里毫不松懈，还在能在跨界的领域里持续创新，比如腾讯从游戏做到综艺、阿里从线上切到线下、华为从设备做到手机、平安从金融切进科技。它们跟FAMGA一样，似乎掌握了某种无限扩张的能力，能将疆域版图不断向前推移。

中国的PATH为什么能够持续扩张，以及他们会以什么样的path（道路）来扩张，这是一个好问题。本文将通过分析PATH所具有的四重共性，探讨它们业务创新能力背后的原因和逻辑。按照公号老习惯，文章将分成四个部分。

01. 不可攻击：瓶装液体的神奇定律

02. 需求纵深：核心用户的N重挖掘

03. 组织保障：老师傅的十八般兵器

04. 进化能力：大象怎么样翩翩起舞

下面进入正文部分。

01.  不可攻击：瓶装液体的神奇定律

巩固此根据地的方法：第一，修筑完备的工事；第二，储备充足的粮食；第三，建设较好的红军医院。

——《中国的红色政权为什么能够存在》

早在1938年，华尔街大佬们就对可口可乐下了“判决书”：市占率已到顶点，辉煌难以为继。对瓶装液体的股票过早言顶，似乎是一个中美股民共同喜欢犯的错误。

但股神从来都是例外。从6岁起就通过兜售可乐赚钱的巴菲特，自1988年买入可口可乐的股票，至少攫取了150亿美元的利润。在1993年的致股东信中，巴菲特阐述可口可乐的逻辑时，将他的投资理念比喻的非常形象：宽广的“护城河”（economic moats）才能给投资者带来持续的回报。

护城河这个词，经过这么多年连篇累牍地解读，早已下沉到了18线城市的菜市场，我们在这里用另外一个词来形容顶级企业的护城河：不可攻击性。

这个词源于2000年的Berkshire Hathaway股东大会。巴菲特在会上解释道：“我们根据‘护城河加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。”显然，“不可攻击性”是企业护城河宽广的一个结果。

有的企业科技感十足、技术门槛高，但一旦面临巨头的降维竞争，便如同1940年的法国，被德军突破防线后无险可守，一个月内便投降亡国；有的企业看起来不起眼，却在核心领地罗织出层层阻拦网，如1937年的淞沪，水网密布防线层叠，日军啃了三个月才啃下，时间足够灭亡三个法国了。

德国装甲兵之父古德里安曾经说过[1]：“一种武器效能的大小，取决于当时与之对抗的武器的水平。”这段话翻译成商业话语便是：企业的核心竞争力，取决于对手攻入你的战略腹地的难易程度。从这个角度看，PATH之所以有源源不断的弹药支撑持续扩张，原因就是其核心业务具备“不可攻击性”。

著名机构晨星（MorningStar）曾总结过五大护城河属性：1. 成本优势：无法复制的低成本；2. 规模优势：经营规模的强压；3. 转换成本：转换使用的高代价；4. 无形资产：专利品牌的附加值；5. 软护城河：难以量化的软助力。我们借助这5个维度，来对PATH四家企业的“不可攻击性”进行拆解。。

P： 平安护城河=业务协同（规模优势）+客户绑定（转化成本）

平安首席财务官姚波在2016年提出了对平安集团的全新估值模式：平安利润=客户数量×每位客户的利润。中国平安近年来发力互联网端，在保险、银行、证券、互联网金融以及医疗健康等各业务线上形成了良好的协同效应。2018年集团拥有的1.84亿名个人客户中，34.6%同时持有多家子公司合同。

用各业务线估值累加的模型，显然已经不能够真实反映平安集团业务协同带来的增量效应。新估值模式实际上也是平安集团管理层互联网思维的一种展现，“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈的用户规模已达5.38亿，对竞争对手形成了极强的规模优势。

金融行业的特殊性在于客户资产一旦沉淀在具体业务中，就很容易被绑定。富国银行的研究表明如果一名客户在一家银行有四项以上的业务，他就很难再离开。拥有全金融牌照的中国平安经营中树立了极强的品牌信用，而互联网科技思维更让企业获客更为便捷，金融与科技交织出了多元生态场景的护城河，用户极具黏性。

A：阿里护城河=管理体系（软护城河）+平台模式（规模优势）。

2011年3月，王兴当面跟马云说：你最强的是战略和忽悠。马云反驳道：其实我最强的是管理。王兴沉默了一会回应道：我相信。

这对话听起来颇有点马云喜欢的武侠禅意，但实际道出了大家公认的事实：阿里的核心竞争力之一就是管理体系。包裹在武侠花名和东方组织架构之下的是现代管理科学，价值观统一和组织协调性强赋予了阿里极强的组织力，“召之即来，来之能战，战之必胜”的阿里铁军令人胆寒。

阿里护城河的另一面，则是有些老生常谈的互联网平台效应。无论2b、2c业务，阿里始终聚焦平台型商业模式。当业务形成规模后，互联网平台往往呈现出越用越好用的特征。淘宝卖家越多，买家购物体验就越好，在支付宝、阿里云、菜鸟物流等业务线上，这样的逻辑同样存在。

从这个角度看，拼多多其实只打到了阿里的外围阵地，像是兵临莫斯科城下的德军部队，虽然用望远镜能看到克里姆林宫的尖顶，但再往前一步，却是千难万难。

T：腾讯护城河=流量资本（规模优势）+用户黏性（转换成本）

3Q大战后，马化腾让16位高管在纸上写下自己认为的腾讯核心能力，最后经过讨论，答案被聚焦在两个词：流量和资本。

之后的故事路人皆知，刘炽平挥舞着资本几乎成为中国最大的VC机构，微信九宫格成为所有互联网创业者眼热的流量入口，东兴局上，马化腾端坐主位。其实无论流量还是资本，本质都是微信和QQ两款超级APP的规模效应下的竞争优势，让腾讯拥有了中文互联网最大的流量池。

转换成本高是社交软件的天然优势，这构筑了腾讯护城河的第二条核心防线。无论是网易的易信、阿里的来往、抖音的多闪，还是罗永浩的子弹短信，刚问世的时候都热闹无比，但它们无法迁移微信的熟人关系链，因此全部阵亡在了腾讯的壕沟前，一个能打的都没有。

要想攻入腾讯的腹地，可能需要两个条件：一是连接方式出现变化；二是腾讯自己犯错。两者缺一不可。

H：华为护城河=人才红利（成本优势）+科研专利（无形资产）

在PATH中，华为是表面上最没有护城河的，任正非在业界以“居安思危”闻名，经常讲“华为倒闭是迟早的事情”，其实并不是在故作谦虚，而是真的害怕。

这跟华为的业务模式有关。在华为传统的电信设备领域，客户悉数为B类客户，数量少而集中，只关心技术和价格，竞争激烈，倒下的巨人比比皆是，其中不少还都是华为亲手干掉的；在智能手机业务，消失的品牌就更多了，如日中天者如诺基亚，防线崩塌的速度也令人瞠目结舌。

华为真正的优势，是中国工程师红利带来的成本优势。扎实的基础教育和大学扩招政策为中国培养了庞大的工程师队伍，养一位西方专家需要汽车别墅，但一位华为工程师天南地北的996却要不了多少钱，科技人才的成本优势，是华为在与发达国家的科研竞赛中的法宝。

坦白讲，华为每年巨额的研发投入（2018年华为研发投入高达1015亿），可以形成强大的竞争优势（比如5G上领先半代），却并不能构建长期的护城河，甚至可以说，巨额研发投入是华为维持竞争优势所必须要付出的代价。这意味着企业要枕戈待旦，毫不松懈，非常辛苦。

因此，能攻破华为的核心防线的对手，未来只会诞生在一个跟中国一样有着充足科技人才供应的国家。从这点上看，这家公司的运数，也是国家的运数。

综上所述，PATH四家公司处在极难被攻击的位置上，这赋予了它们向其他赛道拓展的本钱。但这种拓展能否成功的关键在于：核心用户有多少需求可挖？

02. 需求纵深：核心用户的N重挖掘

凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。

——《关于领导方法的若干问题》

在PATH这四家公司中，平安和华为创办于1988年，腾讯创办于1998年，阿里创办于1999年。它们的诞生，都是抓住了核心客户的一种需求：阿里满足了电商的需求、腾讯满足了社交的需求、华为满足了通信的需求、平安满足资产配置的需求。

需求很广泛，按照马斯洛的金字塔模型，需求被分为生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个层次。然而，实际上，需求的每个层次并不是绝对的上下级，也不是完全的传递关系。因此，能否在正确的时间，辨识匹配的需求，满足需求，成为公司建立发展的分水岭。

换句话说：好的公司满足用户需求，优秀的公司，则培养了一个广泛的需求池。

以阿里为例：电子商务交易的需求，不仅可以沿着品类扩张，而且可以随着环节不断渗透。因此，阿里从淘宝扩展到了天猫，从撮合跨越到了交易，产生了支付宝。而有了支付工具之后，应用场景也不断扩张，从购物到住店、乘车、缴费等等，只要是用户消费的场景，就有阿里。

以腾讯为例：社交连接了一大批个人用户，这些用户的需求是一个广阔天地。因此，腾讯基于QQ，拓展出了游戏、视频、读书、音乐等多个业务。只要好“玩”，就有腾讯。

金融需求也是一个可以深度挖掘、广泛扩展的领域。平安覆盖了医疗、养老、汽车、教育等多个领域，而在一些医疗理赔过程中，平安感受到用户对更好、更便捷享受医疗服务的强烈需求，于是，平安投入了资金、技术、人才，开发了“平安好医生”的APP，而且通过AI辅助技术有效地提高医生诊断的效率，成为用户全天候的移动私人医生。

与此同时，为了给机构提供医疗服务，平安也成立了医保科技，依托强大的医学知识库，采用区块链、云计算等技术，为医保管理机构提供精细化、移动化的管理服务，也为参保人提供了“城市一账通”等快捷支付通道。从最初的医疗保险业务出发，平安构造了一个“患者-医疗服务提供商-支付方”的高效化生态体系。

而在金融延伸到的汽车、房产、城市等领域，平安也相继通过“汽车之家”、“智慧城”等公司，为用户带来高科技、高匹配的服务，实现“生活不费心、城市有温度”的新时代体验。

从基础需求出发，PATH四家公司相继开发出了一块广阔的“需求池”，不仅满足、创造客户需求，也将各个业务之间的客户进行共享，提升服务的能力，最终不断提高四家公司的天花板。

当然，建立用户的需求池，只是开始，匹配能满足这些需求的“能力库”，则成为关键。

03.  组织保障：老师傅的十八般兵器

政治路线确定之后， 干部就是决定的因素。

——《中国GCD在民族战争的地位》

公司在提供产品服务时，无非要解决四个问题：生产什么、如何生产、生产出来、卖得出去。这四个问题循环交替，将需求转化为产品，成为公司不断前进的动力。而这个过程则要求公司拥有一个十八般兵器的能力库。

首先是组织管理的能力。产品从0到1的过程，也是公司员工快速壮大的阶段，如今，阿里巴巴拥有10万人、腾讯5.5万人、华为19万人、平安集团38万人，有效管理员工，成为关键。

阿里巴巴创业之初便搭建了薪酬、培养、考核等激励体系，而随后更是借鉴创造了“政委制”，成为业务团队的合作伙伴，保证公司价值观的一致。腾讯则采用“总办、事业群、工作室”等层级架构，实现管理和激励；华为著称的则是其“基本法”和激发斗志的“员工持股制”，公司99%的股票由工会持有，最终覆盖近8万人。

在创新和开放浪潮中诞生的平安，也时刻注重维护创新、执行的氛围，而这个抓手就是“赛马制”。不仅要通过“相马”找到最合适的人才，更要通过对员工个人、团队设置末位淘汰的“赛马”体系，保持人才体系的活力。而2018年末，平安更是大胆地增设了三位联席CEO，增加公司竞争的“狠劲”。这也是平安提升外部竞争力的重要武器。

其次是研发的能力。在科技时代，这个因素的重要性毋庸置疑。阿里巴巴、腾讯、华为，无不是以码农起家、以码农、工程师来实现壮大，而中国平安也在多年的发展中，累计投入了近1000亿元，逐渐打造了一只科技大军，包括9.9万科技人员，2.9万研发人员和1千多名顶尖科学家，全面促进人工智能、区块链、云计算等核心技术的提升。

这些技术也开始赋能金融服务、医疗健康、汽车、房产、和智慧城市等集团五大生态圈。例如，利用人工智能技术，平安打造人脸识别，准确率达到99.8%，应用于金融服务、机场等30多个行业，利用大数据、图片识别等技术，在车险理赔查勘中实现智能人员调度、极速到达现场、极速定损理赔，95%的日间案件可以在5-10分钟内开展查勘；在区块链领域，基于区块链技术，建立世界领先的五大医疗健康数据库。

优秀的研发能力，能够不断提升产品精进曲线的斜率，从而为客户带来更大的受益和更良好的体验，加速口碑的形成、扩散，延长用户的产品使用周期，成为公司发展的飞轮。

幸福的家庭，各有各的快乐。PATH四家公司也拥有各自的特色能力，以适应各自领域的扩展。以华为为例，其无论在研发团队、还是营销团队，都体现了“狼性”的能力。这成为其退守过冬的粮草、开辟疆土的兵器。也由此有了华为核心网的逆袭、手机的崛起、以及汽车等业务的布局。

而平安的优势在于业务场景的广泛性。金融已经从传统的银行、信托等领域，延伸到了普通人生活中的一点一滴。而面对广阔丰富的应用场景，平安充足的资本，也成为科技创新的定心丸。自2003年以来公司净利润增长了60倍，总资产也增长了45倍。不仅拥有A股、H股两大融资渠道，也通过保险产品的合理配置，积累了充裕的浮存金。

好的人才管理机制，打造强有力的研发大军，生产出有卓越功能、满足用户情感诉求的产品，把握时代的科技趋势，这就是PATH四家公司能力库的核心要义。

04.  进化能力：大象怎么样翩翩起舞

进攻是消灭敌人的唯一手段，也是保存自己的主要手段。

——《抗日游击战争的战略问题》

贾跃亭前脚唱着大风越狠我心越荡，后脚就踏出国门成为我国最大的债务输出单品，乐视“生态化反”的梦想就这么停留在PPT里窒息了。

但通过构建丰富业务生态，谋求失控性系统进化从来都是顶尖科技企业追逐的方向。投资人李国飞将企业生态进化力的评估分为了六个维度[2]：

1.     公司业务是否有丰富的多样性？

2.     管理体系的机制起了怎样的作用？

3.     公司的事业部被授权是否充分?

4.     公司是否鼓励内部的竞争?

5.     公司内部考核机制是否长远？

6.     公司和主要客户的关系是否足够牢固和强大？

PATH能够不断的在新商业领域开疆拓土，卓越的进化力是其共有的重要素质。

平安集团在与基础业务有深度链接的金融服务、医疗健康、汽车服务、城市建设的五大领域中孵化了陆金所、平安好医生、金融壹账通、医保科技等科技创新平台。聚焦科技与金融的长远战略，构建出丰富的业务多样性。而在此基础上，拓展的5亿多用户则成为反哺生态的动力和源泉。

过去十年间平安在科技领域的投入已超过1000亿，人工智能、云计算、区块链三大核心技术已广泛应用于核心金融、医疗业务的客户经营、渠道管理、客户服务和风险管控等场景中。伴随着与用户和商业伙伴的链接越来越深入，未来平安集团协同效应的增益下，科技进化将会越来越快，形成金融之外的科技专利护城河，截止目前，平安的专利申请数已悄然达到全球第一，专利申请已达12051项。

从科技领域不断实现进化的还有阿里巴巴，电商、物流、金融、云计算每一步都似乎水到渠成。考虑到阿里从来习惯自上而下推动业务，其战略前瞻的准确令人咋舌。管理体系和平台型的商业模式即是阿里的护城河，似乎又是其保持进化力的根基。中文互联网企业对于阿里一直梳离，但当行业进入下半场，互联网延安值得学习。

中文互联网双峰的另一极腾讯则似乎是阿里的镜像，自QQ秀开始，将这家巨头推上顶峰的产品从来都来自内部竞争。张小龙在脱颖而出之前，腾讯内部有三个团队在开放移动即时通讯；《王者荣耀》是踩在另一款名为《全民超神》游戏的尸体上才成为国民手游的。

马化腾在2012年的演讲《灰度法则的七个维度》中阐述了自己的管理哲学：如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。我倾向于生物型组织系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。

华为如今的slogan“构建万物互联的智能世界”显得气象万千，贸易战的C位担当更是将其送上了神位。以技术见长的华为在发展历程中，充满了进化的跃迁时刻。从程控交换机到全套电信移动解决方案、从2b寡头到2c电子消费领域霸主。在5G时代的前夜，我们审视这家中国科技的骄傲时会发现，它的进化力似乎完全来自内功。

手机、电脑、芯片，无论研发如何艰难，华为总能迎难而上。任正非近乎迷信的疯狂从美国引进现代科学管理体系，最终成为了华为攻无不克战无不胜的法宝。“钱给多了不是人才也是人才”的考核机制则让无数工程师充满着狼性为公司攻城略地，让无数消费电子公司感到胆寒。

PATH的进化力各有倚重，但是企业想要不断拓宽商业边界，就必须要在科技创新上不懈努力。

05. 尾声

1987年，华为在深圳成立，主要做香港交换机的代理销售业务，而当时香港正是中国大陆物资的窗口；

1988年，中国平安正式获批，成为我国第一家股份制保险公司，而当时正是国内商业发展、保险业恢复的起步；

1998年底，腾讯在深圳成立，作为改革开放先锋的深圳，理所当然也成为了互联网这一新兴事物的温室。

1999年，阿里巴巴在杭州成立，时逢中国加入世贸前后，中国小商品纷纷出口，热销全球。

每一家公司的成立、发展，都是时代的雕刻。而伴随着中国经济的崛起，PATH业务纷纷进化、转型，都已成为世界500强的常客。

华为，从代理走向自我研发的道路，伴随中国通信业从1G、2G时代的看人脸色，进化到5G时代的技术引领。平安伴随着时代的跃迁，从保险拓展到综合金融领域，并顺应科技浪潮，成为金融、科技双驱动的公司。

腾讯从早年的模仿ICQ，到独立研发各类游戏，并在微信时代崛起为帝国，背后是中国网民需求的激增；阿里巴巴，也从早年的贸易撮合平台，转型为国内最大的云服务公司，踩着互联网从IT时代走向DT数据时代的步伐。

尽管中国已经是全球第二大经济体，但中国的故事远未结束、科技的浪潮也还未停歇。不用羡慕微软、苹果、亚马逊这些万亿美金市值的公司，中国的万亿美金巨头也一定会在PATH四家公司中诞生，这是一种历史的必然。

全文完。感谢您的耐心阅读，请顺手点个"在看"吧~

参考资料：

[1]. 闪击英雄，古德里安，2006年

[2]. 投资框架2018，李国飞，2018年

[3]. 中国的PATH，能否超越美国的FAMGA，秦朔，2019年