總結：

1.公司22年Q1實現營業總收入12.55億（+61.57%），歸母淨利2.00億（+31.07%），銷售毛利率77.13%，淨利率15.75%。分業務看，功能性護膚引領增長，預計增速在90%左右，其中潤百顏Q1新品HACE抗老精華進入天貓抗皺精華熱銷Top3，推新能力顯著；

2.原料業務一季度收購益而康生物51%股權進軍膠原蛋白產品，未來有望拓展產業化應用。穩定增長的同時不斷建築高壁壘，攜手中國海洋大學共建功能糖組學創新中心，構建國際首個人乳寡糖物質庫；

3.醫美線下體驗受疫情反覆影響，醫療終端業務預計同比低單位數增長，藥監局正式將水光品類明確爲三類器械，國內僅少數幾家公司擁有正規批證，公司潤致系列具備較強競爭優勢。

Q&A：

Q：疫情對公司的影響？

A：我們銷售收入增長61%，利潤增長30%，我們的發展邏輯是從科技到產業到品牌，一季度在生物活性物事業線尤其是醫藥級的，在海外市場增長很好，除了傳統HA，還開拓了新的生物活性物比如裏卡多因。我們在法國、日本等地有子公司，即將在韓國設立子公司。

功能性護膚品板塊克服了各地疫情，公司在供應鏈端、生產端提早做了佈局。天貓流量的持續下降，我們也提前做了預判。儘管市場嚴峻，但我們成績還是不錯的。

Q：股權激勵的方案是怎麼考慮的？

A：每個公司的原則和設想都不太一樣。華熙在2017年底退市，到2019年4月到科創板上市，時間非常短，我們做IPO融資，當時業務有非常大的變革，從兩輪驅動更新成四輪驅動，人員也出現更迭。所以在上市之初做股權激勵，時機和時間上不太允許。上市後的激勵首先是想對付出了很多的老同事給予肯定，當時設立的目標現在看起來很容易達到，但在當時是超預期的。未來22-24年的目標因爲有去年的基礎，看起來很容易達到。下一次新一批股權激勵，將會設立讓人們夠一夠才能達到的目標。

Q：公司收購益而康的背景意義和規劃？

A：益而康是提供活性材料、物質的公司，我們做了B端的銷售渠道，多糖、蛋白、多肽等都是我們關注重點，以前二十多年滲透多糖、玻尿酸賽道，我們意識到要佈局蛋白、多肽的賽道，益而康只是在我們多年的考慮中正好碰到的一個機會。我們希望找到一條從生產、研發到銷售都有整套邏輯的公司，益而康出現在我們的標的池裏了。

目前我們也在投後的梳理當中，益而康有動物源膠原蛋白渠道的積累（包括兩張三類證），其80%-90%的收入來源於這兩張三類證膠原蛋白海綿（用於創面止血）和人工骨。未來膠原蛋白也有在皮膚醫美領域的應用拓展的空間。

華熙生物生物材料聚焦四大類：功能糖類、蛋白類（再生生物材料）、多肽和氨基酸、植物天然物質（燕窩酸、β-胡蘿蔔素等）。（1）我們人源膠原蛋白現在研究進展不錯，對於生物活性材料，我們希望把它們的應用領域拓寬。益而康是動物源的，至少對膠原蛋白的研究比我們透徹。（2）華熙的透明質酸注射液是專門治療關節的，益而康有助於這個產品在骨科的佈局，可以給我們的骨科有戰略協同。華熙的關節潤滑注射液，是中國第一個通過一致性評價的產品，去年中標了九個省，今年開始進院了，有上千家公立醫院需要用。去年我們代理瑞士的PRP產品，在全國三百多家醫院已經有了銷售，益而康的人工骨也可以進入這樣的渠道。（3）益而康雖然做的比較窄，但是耕的比較深，我們新產品進來對它們的更新也有非常大的促進。它們給我們打好了基礎，我們也用我們的研發賦能它們的產品迭代。

我們控股51%，不是簡單的參與了，而是起一個主導作用。

Q：Q1增長較好的原因？

A：四大品牌在Q1整體增長較好，跑贏了行業。有幾大因素：我們有大單品策略，小事業部也逐漸有了效益（比如肌活）；均勻分佈了各大平臺，投放策略較好，深耕流量較好的平臺；我們做聲譽的時候不侷限於一個平臺，根據平臺做不同定位。

Q：疫情對公司的影響及公司應對？

A：疫情對公司肯定有影響。衝動型消費者會減少，現在提供的產品一定是要能解決問題的產品，讓消費者在這種經濟形勢下願意購買。疫情會給我們一些新的啓發。

Q：公司未來的發展方向是以產品還是原料爲重點？

A：華熙生物的核心是三個度，原料代表了公司的深度，藥械代表了高度，個人消費品（C端市場）是廣度。從科學到技術，然後纔有產品。我們堅持五個不變，這是公司的核心。其他的產品都是從樹根上長出來的。

Q：原料方面的優勢？

A：最核心的根本就是基礎研究和應用基礎研究，只有好的技術壁壘才能提供高質量的穩定的產品。公司定位是科技創新公司，價格優勢對於公司來說並不是最終的優勢，如果一直打價格戰，公司就沒有競爭壁壘了。我們不斷有新物質出來，2021年新的生物材料在原料段已經佔了40%的銷售收入。

Q：功效性護膚品佔比不斷提升的情況下如何平衡各大板塊的資源投入？

A：最核心的精力在科學研發端，要保證我們有不斷的創新能力。我現在見的最多的人是科學家而不是投資者。研發端投入精力最大的是合成生物。華熙生物的管理不是部門、矩陣式的管理模式，而是網格狀的管理模式，上下是圓柱形、交流沒有衰減。前臺事業部和中後臺事業部實際上是甲方乙方，保障我們的效率提高。公司戰略定好後，關鍵在於各個事業部的戰略執行情況。

現在功能性護膚品發展較好是因爲四大多品牌戰略能夠實現，有四個優秀團隊跑出來了，對市場的洞察力和應變能力較好，讓復購率上去了。另外還得益於線上各個電商平臺發展較好，我們提前做出了預判，能夠利用起來。

現在市面上對公司歸類爲消費品或藥械公司，我對公司的定位是高科技生物材料公司。

Q：公司對於分銷及經銷渠道的看法，如何看待多渠道的健康程度？未來新品牌推出的數量和投放力度？

A：在傳統分銷和新零售領域內，我們對線下經銷商的約束性比較弱，收回授權、不再續約是一種弱管控。我們推出了很多分銷工具，比如分離信息流和物流，分銷團隊做信息的分發，產品歸我們管控，保證物流質量送到消費者手上。

多渠道是一個不可避免的話題，像潤百顏和誇迪兩個品牌，我們做好品牌力的建設，同時在不同的平臺進行貨款分開。例如，天貓是搜索開價電商，京東的客戶是爲了快速物流的忠實消費者，唯品會是靠單品打爆的、下沉四五線城市的平臺。

華熙生物的核心是生物活性材料的全領域應用，護膚品、個人護理、食品等領域都是在覈心科技力上拓展的，所以去年推出了口腔護理、頭皮護理的品牌。我們會通過嚴格立項，反覆研判，立項1-3年內也會有對初創團隊有成功或失敗的標準認定。功能性護膚品這四大護膚品品牌目前效果較好，希望它們能把華熙生物在生活消費品的聲望打出來。關於投放費用，我之前說過會有對初創團隊的成功標準和失敗退出標準認定。

Q：有哪些研發項目是值得投資者期待的？研發機制如何運作來保證成果？

A：合成生物學是拜登政府上臺後最爲關心的科學領域，也是中國需要搶佔的科技制高點。我們自然而然肩負着責任。從研發特點看，有完備的創新研發體系，從DNA設計、合成、產業轉化的研發體系，可以實現一個物質從設計到生成的6-12月的研發週期；從研發模式看，20多個國內外創新研發重心；從研發團隊看，有國際領先的團隊，我們有全流程的科技人員配備。到目前爲止我們已經佈局了將近100個生物活性物，3-5年內的研發目標涵蓋350個物質。新搭建了蛋白質、功能糖的平臺。

相比於其他企業我們有兩個優勢：從產業和市場需求推動研發，從研發推動產品應用。我們有研發的工作室制度，活性物有將近20個工作室。在激勵方面，研發人員有衝勁，一方面他們研究的產品可以得到應用，另一方面銷售收入會反哺到他們。

要解決人類生命健康的問題，還得會到單細胞，合成生物就是一個裏程碑式的技術，它不是指化學合成，而是分兩類：一類是找出並改造地球已有的單細胞生物，使它們滿足我們的生產生活需要；第二類是創造爲我們所需的新細胞。我的夢想是用細胞工廠代替植物提取工廠、化學合成工廠，滲入我們生活的方方面面。華熙在這一塊做了非常大的戰略佈局。

Q：當前原料在海外有哪些舉措來減少疫情影響，後續佈局如何？

A：今年以來國際經濟趨於正常。第一是子公司的本地化運營，從總公司派負責人常駐子公司當一把手。我們國際市場佈局比較早，目前派負責人過去籌建本地化業務能更好地執行公司戰略。第二是供應鏈的保證，華熙生物可以利用海外子公司的優勢，建立倉儲，保證客戶的正常供貨。第三是國際化的品牌推廣。除了已有的展會和研討會，我們加大了國際市場的推廣，包括使用領英、facebook等手段，開拓當地市場。

後續動作佈局：第一，成立韓國子公司，我們洞察到韓國市場比較大。第二，海外子公司一定是找本地員工。第三是提高國際市場佔有率。隨着業務推進，國際市場佔比一定會提高，預計提升5%。

品牌化進程，海外公司國際知名度基本在2B端，希望本地化手段能進一步推進知名度。歐洲子公司在2020年疫情期間成立，一直派不出人去，在今年成功派出兩個人出去了。在參加各個展會後重新瞭解客戶需求，加上有了庫存保障，發展會更好。日本這邊也是一樣的情況。

Q：一線負責人進入董事會對業務的影響？

A：接下來的戰略目標主要以戰略解碼爲核心。第一，產品結構的變革，依託研發和市場驅動，拓寬產品應用領域，藉助多產業資源的優勢，將特色原料和技術引入生物活性物事業線，實現從簡單的HA產品轉變爲創新解決方案的提供者。

第二，品牌國際化上，持續發力國際市場，做深做好國際化，充分發揮海外子公司的優勢，給當地客戶做好技術產品服務，同時收集國際的信息和資源反哺國內市場，加深和KA客戶的捆綁。

第三，組織結構的優化。前臺搭建高效鐵三角架構，前中臺打造強大的產品中臺和商務中臺，爲鐵三角提供保障，同時建設和優化流程體系，以業務帶流程。綜合管理型人才是我們的核心競爭力，要建立選拔機制。

Q：合成生物領域的哪些產業環節會選擇對外合作？公司在研發選品上有什麼基本標準？

A：合成生物是跨學科的。生物技術現在到了第三代。第一代是基於DNA雙螺旋結構的發現,。第二代得益於基因測序，知道DNA每個基因片段掌控了哪些信息，DNA測序又是得益於電子科技的發展。第三代開始有了各種測量信息流、基因編輯技術。華熙需要有大量基礎研究，產業鏈很長，我們需要做成果轉換，但0-1真正做的好的一定是科研院校，因爲它們是從基因開始研究，且學校裏有跨學科人才，在品種的重塑上一定比華熙強。我們在0-1的轉化上需要外援，有20多個研究基地。0-1上是物質的發現，1-100是成果轉換，這就是華熙的優勢，我們在工業化生產上已經積累了二十多年，搭建了全球最大的中試轉化平臺，和科研院校建立很好的合作，打通產學研。

選品邏輯是去盤點具有成本優勢的產品，再去分類，匹配是從需求。技術邏輯層面，華熙生物做的是和高度、廣度、深度和四輪驅動（除了原料輪）。同一條管線，還會出來一系列衍生物。此外，我看好當下兩個趨勢，一個是衰老，另一個應急消費，包括抗糖、抗衰、抗壓、抗脂，圍繞這四大抗，是我們選品會關注的。市場空間大的會優先做，但市場不大的不代表我們不會做，華熙生物要做的是引領市場，教育消費者。

Q：在超投比例下降的情況下，業務是否會有提升？

A：一季度下只有一個品牌還在保留頻率不太高的超投率。在整個平臺上，Q1字節系平臺的增長比較明顯，彌補了超投的收益，利潤率有上升。

Q：後續在產品打造上有什麼舉措？

A：藥械端，我們對每個事業部在每個賽道上要求有自己的產品規劃，要承接戰略、有自己的產品矩陣。骨科、皮膚科、眼科、醫美我們都有佈局，核心材料來源於華熙自己的原料端，如果原料端都要外購，我們就不具有優勢了。我們和臨牀醫生交流，將醫生反饋信息和原料結合創新出市場上需要的產品。三類器械和藥品的區別是，藥品進入體內會產生全身代謝，醫療器械只在局部發生物理作用。能用物理作用就不要用化學方法，這是我們的邏輯。

我們在骨科上，除了做關節潤滑液，現在收購益而康做人工骨，我們還會用生物材料尤其是再生材料研發產品。醫美端無論是填充劑、中胚層產品，也是一樣的邏輯。眼科我們不做治療用的藥品，更多是一個健康的消費品，雖然是按要或者三類器械去管理，但是還是起物理作用。我不想去做模仿的、沒有太多創新性的產品。