作者：秦朔 

來源： 秦朔朋友圈  

引子：企業的本質是什麼？

觀察經濟世界，經常會思考一些“第一性問題”，即最根本的問題。比如：什麼是金融？什麼是實業？做好它們的關鍵是什麼？

談到金融，我理解其本質是不同時空的價值轉換。做金融最關鍵的問題是槓桿。不用槓桿，有一塊錢本金就做一塊錢生意，這不是金融，但過分加槓桿，過度短錢長用，往往又會爆掉，由此又可以説金融即風控。

那麼實業呢？我喜歡德魯克的一個答案，企業的本質就是創造顧客。你在顧客心目中的地位決定了你的價值。所以李嘉誠説“生意找你做時生意就好做，你找生意做時生意就難做”。做實業的關鍵在於成本和收益，即在企業的整個生命週期中，如何獲得總收益和總成本之差的最大化。

本文以這一兩年我深入調研的中國巨石（600176.SH）和浙江嘉興桐鄉的振石集團為例，探討做好實業、做強做大製造業的一些方法。我和這兩家企業的創始人張毓強進行過多次關於製造業的交流，雖然社會大眾對他們並不熟悉，但於我卻是很有吸引力的研究對象。

中國巨石是世界規模最大的玻纖生產企業，在桐鄉、九江、成都、埃及、美國都建有生產基地，其產能佔中國玻纖業的40%多，佔世界的20%多。從2015年到2018年，中國巨石的綜合毛利率都在40%以上，2018年其營業收入突破100億元，淨利率達到23.8%，比格力電器（000651.SZ）高9個百分點，比雲南白藥（000538.SZ）高11個百分點。

振石集團旗下的恆石纖維基業公司，為維斯塔斯、西門子、通用電氣等世界級客户提供風電葉片的基礎材料，是風電基材這個細分市場的隱形冠軍。現在它一個月的利潤超過4000萬元。

張毓強的過人之處不僅在於從規模上打造了兩個“世界冠軍”，而且在於創新能力。由於玻纖材料在第二次世界大戰中被大量用於坦克等武器生產，涉及軍工和高技術，所以歐美國家一直禁止出口成套的玻纖生產設備。

中國巨石一方面要千方百計向國外學習，從單項設備引進做起，進行消化吸收，另一方面必須堅持自主創新，而且是全面和系統的創新，包括繞過國外公司佈局了半個多世紀的“專利牆”，在高性能玻璃配方等核心技術方面取得突破。

在2016年度國家科學技術獎勵大會上，巨石申報的“高性能玻璃纖維低成本大規模生產技術與成套裝備開發項目”榮獲國家科技進步二等獎。

張毓強1955年出生於桐鄉石門鎮，初中沒畢業就到一個鎮辦的布廠當挑水工，無論背景、學歷，沒有理由推出此人日後會成為中國乃至世界玻纖行業的引領者。他的身上顯示了突出的企業家精神，這正是中國經濟活力的微觀基礎。

從對巨石、恆石的調研中，我看到，在我們國家的經濟中，已經有一批質量很好、效率很高、管理很強、具備世界級水平和競爭力的企業，它們是大機器工業的代表，也是中國製造立足世界的基礎。為此，我創作了《新工業時代——世界級中國工業家張毓強和他的“新石頭記”》，由中信出版集團出版，我以此書“獻給為了中國的新型工業化和全球競爭力而奮鬥的人們”。

上篇：成本篇

心法之一：製造業成本的降低要靠規模經濟

做製造業不是一蹴而就的，需要漫長的時間。振石集團的前身是桐鄉石門鎮東風布廠，1973年元旦前後拉出第一根玻璃纖維。經過20年努力，到1992年玻纖產量為1000噸。1993年，振石發起組建了巨石集團（中國巨石的核心資產），開始建設先進的池窯拉絲項目，產能為8000噸，當時是不可想象的一個大數字。再奮鬥十幾年，到2008年產能達到60萬噸，成為世界第一。

規模經濟能帶來明顯成本優勢。例如，1993年啟動的8000噸池窯拉絲項目，相當於大機器生產，而之前所用的代鉑爐拉絲方法相當於個體作坊，8000噸池窯等於200台代鉑爐的產量，而所需人工是代鉑爐的1/10，成本當然降低。

為了形成規模經濟，張毓強採取了貸款投資、聯合投資、股權融資、兼併收購等多種方式，甚至在1999年將巨石集團的資產注入擁有上市指標的央企，為此不惜放棄上市公司第一大股東的位置，但他抓住了融資擴產的機會，產能遙遙領先於對手。

做大事，該抓的機會必須抓住。無論是離開家鄉石門到桐鄉二次創業，成為桐鄉經濟開發區引進的第一家大企業，還是從開發區一期地塊擴張到三期地塊，張毓強都走在別人前面。如果不是先行一步，土地價格就不知道要漲多少。

通過規模經濟降低成本，最大的好處是使玻纖的應用更加普及，做大了市場，讓這個行業在國民經濟中的地位得到了提高。

心法之二：製造業成本的降低要在供應鏈上下功夫

決定製造業成本的一個重要因素是供應鏈的穩定性和經濟性。拿原料來説，玻纖的主要原料是葉蠟石，通常1噸玻纖紗需要0.8噸葉蠟石，浙江、福建的葉蠟石儲量約佔全國的75%。巨石在桐鄉和九江的生產基地毗鄰資源豐富區，運輸費用也低。振石集團在麗水松陽縣建立了明石礦業公司，主營高嶺土礦石和葉蠟石，從縱向一體化的角度建設紮實穩固的供應鏈。

2004年巨石着眼於西部大開發，在成都建廠。由於礦石要從浙江運，運費比較高。巨石成都團隊和當地高校的專家一起探討，能不能因地制宜，利用四川多山的優勢就近找礦。最終找到了替代品，不僅節約了物流成本，而且原材料本身的成本也降低了。這就是在實踐中對供應鏈的優化。

漏板是拉絲的關鍵設備，技術含量很高，以前是交給日本公司加工的。一塊2400孔漏板的加工費是4.5萬元，1克漏板的加工費是6元多，這還不算鉑耗（一塊漏板要加1.5%的鉑耗損）。巨石自主探索做成以後，1克漏板的加工費只要0.5元。自己做還有一個好處是利於創新，原來是雙底漏板，改進為單底漏板後，一年減少鉑金使用1噸以上，剩下了以億元計的開支。板子輕，電耗也降低了。

當年巨石在項目工程時用水量很大，如果全部從市政自來水公司購買，每噸要2元多，張毓強決定把生活用水和生產用水分開，生活用水由桐鄉市統一供應，而耗費最多的生產用水改用附近的康涇塘的水，每噸成本0.6元，污水淨化後還可以循環使用，成本更低。

類似這樣的例子在巨石、振石非常多。成本競爭力是從供應鏈的每個環節，用擰毛巾的方法擰出來的。而且這是一個永無休止的過程。

心法之三：製造業成本的降低要在生產和工藝流程上做文章

巨石的玻纖生產，從礦石礦粉到拉絲織布，空間距離很長；恆石的風電基材生產，從玻纖材料到玻纖織物，空間距離很短。張毓強很樸素地説，距離長短就是價值鏈環節的長短。如果價值鏈環節短，則產品質量主要靠設備來保證，關鍵是要採購一流設備。如果價值鏈環節長，就要在整個生產和工藝流程上做文章。

2004年前建成的池窯，在通路佈置上都採用國外通用的橫向雙“H”結構，張毓強發動大家集思廣益，將結構改為縱向雙“H”結構，使單條作業通路的爐位可以增加不少，從而配置更多的漏板。縱向雙“H”結構的主通路長，也為玻璃液的温度下降提供了充分的時間，能更好地控制通路中玻璃液温度的一致性。

玻璃液的熔化，傳統是用空氣燃燒。空氣中含氧量約21%，含氮量為78%，在燃燒過程中，氮氣吸收了大量熱量從煙道排走，造成能源浪費。巨石通過創新，採用了純氧燃燒法。純氧燃燒可以獲得温度更高的火焰，有利於提高窯爐熔化率，改善玻璃液質量，還可以將氮氣排除在燃燒過程外，減少80%以上的廢氣和99%的氮氧化物排放，同時避免氣體排放時大量熱量的流失。

早期玻纖生產中產生的廢絲很多，通用的處理方法是深埋，但廢絲不能降解，會佔用土地。張毓強和技術人員就考慮能不能將廢絲回收利用。他們通過不斷改變廢絲的投入比例和頻率，以及投料技術的改進，最終在2001年底投產的一條年產6000噸環保池窯拉絲生產線上，實現了全部以廢絲為原料組織生產。

讓通路容納更多漏板，讓燃燒更充分，讓廢絲能回用，這些生產過程中的創新都起到了降低成本的作用。

心法之四：製造業成本的降低和投資速度與資金成本高度相關

巨石是重資產，投資規模很大，巨石比競爭對手的毛利率高出一籌，和投資過程中的速度與資金成本也是分不開的。

1999年中國化建（中國巨石前身）上市後，2.1億元募集資金中有超過1億可以用於巨石發展。巨石決定建一條1.6萬噸無鹼玻纖池窯拉絲生產線。按一般進度要18個月，但張毓強希望8個月就完成，2000年5月打樁，年底前點火投產。他和董事會簽下項目責任書，將項目分解為14個子項目，層層落實。最後在12月20日點火。由於節約了時間和引進設備時精打細算，工程投資從預計的2.5億元降到1.98億元。而之前一家國企的1萬噸池窯項目，對投入已經抓得很緊了，也花了4.5億元。

巨石較早和央企進行混改，在獲得銀行貸款支持以及上市、增發方面，帶來了很多好處。2015年中國巨石在A股增發募集資金50億元，用於埃及項目、國內生產線技改以及償還銀行貸款。2014年巨石的財務利息支出為7.7億元，增發完成後財務利息支出降到4億多元，減少了40%多，大大降低了財務成本。

心法之五：製造業成本的降低離不開全員支撐的系統競爭力

2008年1噸玻纖的成本平均是4000多元，現在所有要素成本都增加了，如一線員工工資增加了兩三倍，電價也貴了很多，但巨石通過成本管理，不僅消化了上漲因素，成本還下降了不少。除了有規模優勢外，主要是因為巨石從原材料到物流所有環節都自主掌握，自己設計生產線，可以輸出全套技術工藝，也可以根據客户需求改造生產裝備，在各個環節上都沒有短板。這種系統競爭力背後，是全員投入、全員參與、全員發揮能動性的文化和制度。

巨石有一套“增節降”體系。最早是鼓勵職工小改小革的激勵措施，後來發展為涵蓋了創新、增收、節支、降耗、減損、節能、減廢、減排的全面創新體系，運用目標管理、項目管理、品質管理、持續改進等基本管理方法，通過逐年環比、月度考核、年度兑現等激勵約束制度，協調各級企業、各個部門、各類工段持續開展。“增節降”的項目申報面向所有員工，每年大大小小有500項左右，1/7到1/8的員工可以獲得獎勵。

巨石每個月都與競爭對手對標，從銷量、價格、技術等幾百個數據全方位對比分析。巨石內部的子公司之間、子公司與總部之間、海外公司與國內公司之間，也進行對標，比學趕幫超。

通過對標改進和挖潛創新，巨石的熔化率從早期每平方米1.5噸/天做到了每平方米3噸/天、3.5噸/天，現在正向4噸的“不可能的目標”前進。玻纖行業的勞動生產率，美國算高的，一年人均產量100噸，而巨石三分廠可以做到300噸。智能化的六分廠目標是390噸。巨石擁有80萬噸產能時有1.1萬人，現在接近200萬噸產能，還沒有當時的人多。張毓強説：“講到最本質的東西，就是員工的工資要漲，但每噸紗的人工成本要降，一漲一降，這個剪刀差怎麼解決？這是巨石管理中最大的強項。”這又涉及到自動化、智能化、精益生產等減少對人員的數量依賴的問題。

下篇：收益篇

成本競爭力是中國製造的核心競爭力。但單有成本優勢，並不能確保在全球市場獲得領先的份額。如前面所説，企業的本質是創造顧客，是創造顧客價值。顧客肯定希望購買的價格便宜，但這不是唯一因素。

心法之六：收益和質量的穩定性（開機率）高度相關

規模經濟的好處是降低成本，但需要一個前提，即這種規模是有效的，產品質量沒有問題，又便宜又好。池窯投資的一次性資本支出很大，固定成本佔比高，且停窯容易造成耐火材料等資產的損壞，再啟動需要3個月烤窯期。所以玻纖企業輕易不選擇停窯，都是一年365天一天24小時運轉。

1994年巨石的8000噸中鹼池窯拉絲項目在行業裏放了一顆“衞星”，引起轟動，但投產後有兩年時間其實非常辛苦。張毓強説：“投產看起來是好事，但如果投產後出不了好產品，還不如不投產，因為一上馬就停不下來。”當時最大的問題是作業效率低，也就是成品率低，廢絲多。今天巨石的成品率基本在95%以上，有些分廠可以達到98%，廢絲極少，但當年成品率最低時只有50%。

作業不穩定是一個結果，實際受很多因素影響。比如原料，要熔化出高質量的玻璃液，各種玻璃原料的化學成分、顆粒度和含水率三大指標都必須穩定，具體又牽涉到葉蠟石、石英砂、石灰石、硼鈣石四種大料，螢石、芒硝兩種小料。有的原料質量穩定，有的成分則有波動，有的要在堆場或庫房均化，使用時還要注意它易吸潮，接觸空氣時間不宜太長。最初巨石只是籠統地掌握了原材料的知識，原料來了，把幾個主要元素檢測一下，覺得符合主成分要求，就過關了。突然作業不好了，誰也不知道是原料問題還是配比問題，今天好了明天可能又不穩定了。經過一兩年，巨石才用玻璃的氧化還原係數、微量元素含量、礦物結晶情況等更專業的指標，實現了對原料的質量控制。這時才真的掌握了規律。

心法之七：收益來自客户，企業家應該是企業的第一營銷官、頭號銷售員

“客户給企業發工資，企業才能給員工發工資，所以必須高度關注客户與市場。”這是張毓強的一句口頭禪。他大量時間都用於跑市場，對客户問題高度重視，對客户提供的商機牢牢抓住。

1996年，巨石出口到美國的產品遭到退貨，張毓強由此領悟到“所有影響客户體驗的問題都是質量問題”。例如，玻纖生產中有個烘乾環節，水分要烘乾到0.2%，然後裝入集裝箱。美國客户投訴説，打開集裝箱，所有裝玻纖的塑料袋裏全是水。趕緊分析是不是集裝箱漏水了？發現不漏。自此每個集裝箱來裝貨，都用高壓水龍頭衝，看漏不漏水，不漏才發貨。結果發到美國，塑料袋裏還是有水。

張毓強説：“產品本身好好的，烘乾後的水分是0.1%以下，怎麼會有問題呢？一路排查，最後發現產品下面有個托盤，是木頭做的，40公斤一個。我説你們把木托盤拿到烘箱裏去烘。烘了12個小時拿出來，發現托盤的重量是20公斤。還有20公斤去哪裏了？是水，蒸發掉了。夏天把貨裝進集裝箱，這個悶罐子裏非常悶熱，裝玻纖的木托盤裏的水蒸氣揮發，沒地方去，全部積在塑料袋裏。”把這個問題以及其他一些問題解決後，出口又恢復了。

恆石纖維基業公司是中國製造業單項冠軍示範企業，海外銷售佔比超過60%，佔全球風電基材市場的28%。風電葉片70%的材料是玻璃纖維，其餘是樹脂和黏結劑等。恆石最早是一家美資企業，生產豪華遊艇的船體用玻纖織物，因為一直虧損賣給了張毓強。張毓強洞察到國家在2002年出台了風力發電的税收優惠政策，認為風電是趨勢，就力主恆石往風電材料發展。但他最擔心起點不高，一旦將來風口來臨，行業就會“一窩蜂”上項目，進入“紅海”。

這時，丹麥的風力發電機制造商維斯塔斯到中國找供應商。以當時恆石的設備和條件，離維斯塔斯的要求非常遠。但張毓強説，“我們要揚長補短，不惜代價，抓住機會，我們有玻纖紗的資源，缺的是做風電布的設備，只要引進最先進設備，就不怕達不到他們的要求。”維斯塔斯派人和張毓強的團隊討論了兩天，整整20個小時，把所有要求一一列明。恆石斥巨資從德國引進設備，通過技術開發和改造，生產出了與國外廠家質量相同但性價比更高的產品，並通過了維斯塔斯的嚴格認證，從此走上康莊大道。

無論是解決問題還是發現商機，只要緊緊和客户在一起，就有辦法和出路。

心法之八：收益來自技術創新和產品結構創新

説到創新，人們往往理解為產品高端化和附加值提高。但事實上，創新的含義要豐富的多。

巨石是中國玻纖行業第一個敢於自主研發高性能玻璃配方的企業。國際玻纖行業用的大部分拉絲原料是E玻璃，E玻璃配方中有一種重要材料是硼鈣石，要從土耳其進口，一噸400多美元，一噸玻纖產品要配百分之十幾的硼鈣石。需要大量外匯，還有匯率風險。巨石2008年自主研發出了E6玻璃配方，使原來一噸的配合料成本從1300元降到500元，不僅可以降低配合料進口比重和配合料成本，而且提高了產品強度及耐腐蝕性能，在E6這一全新平台上還可以為不同客户提供全新的解決方案。

玻璃配方技術突破後，優化了巨石的產品結構。基於E6配方開發出來的抗變形能力很強的高強高模產品（如複合絕緣子用紗）在市場上大受歡迎。2009年，巨石高端產品的比例從原來的5%提高到15%。

在降低成本的同時還能提升產品的附加值，把“成本領先”和“高價值創新”這兩種迥異的競爭戰略結合在一起，既實現了總成本領先，又實現了高價值的產品結構，在競爭中取得壓倒性優勢。這是巨石特別了不起的地方。

總結：從企業家精神到全員創新文化

早在十年前，張毓強就被《福布斯》中文版評為當年“中國上市公司最佳CEO”，當時介紹他的文章《玻纖長跑》是這樣開頭的：

“每天早上6點，張毓強都會準時出門長跑5公里，即使陰天下雨、出門在外也不例外。他今年54歲，堅持長跑已有12年，習慣於在這項枯燥而乏味的運動中尋找做生意的靈感，很多重大決定都是在清晨中跑出來的……”

去年8月我和張毓強去埃及參加巨石埃及公司年產20萬噸玻璃纖維生產基地投產典禮。從上海飛迪拜轉機的三個多小時，我看到他在航站樓裏健走，這頭到那頭400多米，再從對面繞回來，一圈800多米。他快走了一個多小時，七八公里的樣子，完成了鍛鍊任務。

在《新工業時代》發佈會上，復旦大學管理學院院長陸雄文教授問張毓強，每天處理那麼多事，都要快速反應，如何保證決策的準確性？他説，每天一個人快步走差不多兩個小時，一年就是700多個小時，很枯燥，腦子裏就想企業的各種事情和情景，假定發生了什麼事，該如何處理。“每天接到的問題，差不多腦子裏都想過了。”

堅持鍛鍊和思考只是張毓強個人魅力的一種折射，但的確讓人感到，企業家是特殊材料鍛造出來的。

而張毓強最大的魅力在於，他把巨石、振石打造成了人人熱愛企業、人人自覺奮鬥、人人蔘與創新的學習型、創新型、奮鬥型組織。企業家的職能是創新，張毓強的最重要的創新是“關於創新的創新”。他以人為本，創設了包括項目管理、項目運行、成果轉化在內的一套完整、流暢、高效的全面創新體系，涵蓋了旨在面對未來的重大創新項目（科技創新、管理創新、技術難題），旨在提升當前管理和技術進步的一般創新與改進項目，以及實現局部完善與優化的合理化建議這三個方面，將創新普遍化、日常化，變成企業的一種基本存在方式。

最後做一個總結：

在中國大市場，通過資源集中，可以發揮市場的規模優勢，加上民企精打細算的管理，能夠帶來顯著的成本優勢；

越是充分競爭和參與國際競爭，接受國際客户檢驗，越是能夠倒逼企業提高產品質量和服務能力；

而企業家精神驅動的全員參與管理和創新的機制和文化，則是不斷超越自己、追求極致的根本保證。

這像是“三級火箭”，分別對應着做大、做強，以及成為偉大的企業。當所有人心往一處想，勁往一處使，力出一孔，就能攻堅克難，應對任何挑戰。

中國製造業是一部博大精深的大書。優秀的企業家們一方面在成本上追求最大限度的合理化，一方面通過可靠、顧客至上和富有創新的產品與服務，力求創造收益的最大化。

在全球經濟風雲變化的今天，中國製造業也遭遇了許多困難和挑戰。但支持製造業做大做強、做優做精，應該繼續成為全社會的共識。

對中國製造業來説，更艱鉅的路在前面，更大的輝煌也在前面。