在8月29日的阿里2026財年Q1財報電話會上，阿里巴巴中國電商事業羣CEO蔣凡交出了淘寶閃購上線四個月以來的首份成績單。

這項於4月底推出的閃購與外賣服務，在今年8月已實現日訂單峯值1.2億單，8月週日均訂單穩定在8000萬單；月度交易用戶突破3億，較4月上線初期增長200%。

在數據表現突出的同時，阿里在組織與業務架構上也實現進一步進化——本季度，公司已完成淘天集團、餓了麼、飛豬的戰略整合，正式成立阿里巴巴中國電商集團，通過構建統一的大消費平臺，將“遠場電商”、“近場即時零售”、“本地生活服務”等分散場景納入同一體系。同步推出的淘寶大會員體系，進一步打通餓了麼、飛豬、高德等跨業務會員權益，實現“衣食住行”全場景覆蓋。

表面上這是一場有關新業務超預期達標的彙報，深入來看，這更是一場關於阿里巴巴如何用高頻業務夯實核心電商版圖、重構生態競爭壁壘的戰略預演。因爲從戰略視角出發，淘寶閃購從來不止於“送外賣”，而是阿里在本地化、即時化戰場上的一場精心佈局的“護城河”加固行動。

而蔣凡的首次系統性闡述，也對外揭示了阿里正通過用戶飛輪、生態飛輪與效率飛輪的三重循環，將高頻流量轉化爲可持續的結構性優勢：以即時零售的高頻消費激活用戶粘性，以統一平臺的生態協同拓寬供給邊界，再以規模效應驅動運營效率提升，最終形成“高頻帶低頻、近場補遠場”的統一閉環，讓核心電商、零售的競爭壁壘從單一的商品供給，升級爲全場景、全鏈路的綜合服務能力。

01

用戶護城河：高頻打低頻，流量從“輸入”到“循環”

傳統電商平臺的流量成本日益高企，用戶活躍度遭遇瓶頸。淘寶閃購的核心戰略價值，在於其成功構建了一個高頻帶低頻、即時激活全局的用戶活躍引擎。

淘寶閃購顯著帶動了手淘整體用戶規模和活躍度。財報電話會提及8月份即時零售月度活躍買家數達到3億，爲淘寶App帶來了25%的月度活躍買家的同比增長，同時8月份帶動淘寶App日活躍買家實現20%增長，中國電商集團的日訂單量也持續突破新高。

這種用戶增長並非簡單的流量導入，而是形成了可持續的用戶循環體系。

從用戶行爲看，閃購帶來的高頻即時消費場景顯著提升了用戶粘性。對此，蔣凡在財報電話會上指出，閃購作爲更高頻的場景，帶動了手淘大盤用戶活躍天數顯著增加，這種活躍度提升直接轉化爲商業價值——流量增長推動廣告和客戶管理收入(CMR)同步上漲，同時減少了平臺的市場費用投入。

據財報數據顯示，本季度阿里中國電商集團客戶管理收入同比增長10%至892.52億元，印證了流量循環產生的經濟效益。

會員體系的協同效應進一步強化了用戶護城河。財報顯示，88VIP會員數量已超5300萬，保持雙位數增長，而淘寶大會員體系打通了餓了麼、飛豬、高德等會員權益，形成“衣食住行”全場景覆蓋。

顯然，這種跨場景權益整合有望大幅提升用戶從即時零售向遠場電商、本地生活服務的轉化效率，從而實現了從流量獲取到價值挖掘的閉環。

02

生態護城河：從“線上貨架”到“全域網絡”，供給側壁壘已成

當阿里完成淘天集團、餓了麼、飛豬的戰略整合，成立中國電商集團，一個更具野心的生態藍圖逐漸清晰：通過整合B2C遠場電商、本地門店近場零售、自營供應鏈（盒馬、閃電倉）與第三方運力網絡，構建起行業中獨特的“立體零售網絡”。這種跨越線上線下、融合遠近場的生態整合能力，正成爲阿里難以複製的競爭壁壘。

在近場原生模式中，淘寶閃購的“閃電倉”已突破5萬家，訂單量同比激增360%，其中25%的供給直接來自阿里生態供應鏈——盒馬的生鮮資源、天貓的快消品庫存通過數字化調度形成高效補給。

而盒馬前置倉的表現尤爲亮眼，接入閃購後線上訂單同比增長70%，這種自營供應鏈與即時零售的深度協同，既可保證商品品質，又提升了履約效率——通過盒馬的品控體系保障了生鮮等敏感品類的品質，又藉助前置倉的地理優勢將履約時效壓縮。

更具戰略突破性的是遠近場結合模式的創新。天貓超市正全面升級爲近場閃購模式，而百萬家天貓品牌線下門店將陸續接入閃購體系，實現“線上下單、門店發貨、小時達”的閉環體驗。

在阿里看來，AI+雲爲核心的科技平臺、購物與生活服務融合的大消費平臺，是阿里集團當下面臨的兩大歷史性戰略機遇。其中，蔣凡更是預計，在未來三年內，閃購和即時零售將爲平臺帶來1萬億的交易增量，展現出生態協同的巨大潛力。

當中，運力網絡的快速擴張是生態護城河的重要支撐。

目前淘寶閃購日均活躍騎手超200萬，較今年4月增長3倍，這不僅創造了超百萬就業崗位，其更與菜鳥物流形成獨一無二的“分鐘達、小時達、次日達”全時效網絡。全時效網絡的本質是爲了“打破傳統電商與即時零售的邊界”，能夠讓用戶在一個平臺上同時獲得“想要即得”的即時滿足與“精挑細選”的品質體驗，這正是阿里瞄準並重新定義30萬億消費市場的核心基礎設施。

實際上，這種通過內部深度整合而出現的生態協同效應在行業內並無先例，蔣凡在電話會上強調：“即時零售的成功需要商戶、運力和用戶三者兼備，任何一環缺失都會導致投入效率低下。”

而今天，恰好只有在各個方面都有長期投入和積累的阿里能通過內部整合實現這一理想組合：阿里將淘寶海量的活躍用戶和商戶基礎，與餓了麼已有的商戶網絡和菜鳥成熟的全時效配送體系有機的結合在一起，這是其他競對難以模仿和複製的主要原因。對比競爭對手或缺乏遠場電商能力、或存在即時運力覆蓋不足的短板，阿里的生態協同優勢和業已形成的供給側壁壘反而更加凸顯了。

03

效率護城河：四維度支撐，打長期“成本重構”之戰

在即時零售這片看似被補貼戰火籠罩的戰場上，阿里實際上也正悄然發動一場更具顛覆性的戰役——用電商時代沉澱的規模邏輯，系統性重構即時零售的成本模型。

在電話會中蔣凡直接給出了平臺UE（單位經濟模型）虧損減半的路徑，其並非簡單的成本削減，而是一場基於四維效率提升的深層結構重組。

首先，用戶結構優化構成了第一重效率引擎。

淘寶閃購在過去四個月積累的3億交易用戶，正經歷從"新客補貼"到"老客復購"的關鍵轉型。

蔣凡特別強調淘寶閃購的"用戶留存非常好"，這意味着平臺正在快速跨越獲客投入期，進入用戶生命週期價值釋放階段。隨着老客比例提升，平臺的補貼效率將呈現幾何級改善——這不僅是營銷費用的降低，更是用戶習慣養成後自然流量的持續放大，爲平臺帶來更穩健、更健康的增長基礎。

其次，訂單結構升級則代表着客單價與毛利的雙重優化。

阿里正積極推動高價值訂單佔比提升，包括消費者的高單價正餐與零售訂單。這種訂單結構化調整的深層意義在於，它從根本上重構了即時零售的經濟算法。當平臺同步實現訂單密度提升與客單價增長，單均履約成本佔比將顯著下降，從而爲UE模型優化創造結構性空間。這種訂單價值與履約效率的正向循環，將成爲平臺長期盈利能力的關鍵支撐。

再者，跨業務協同效率則是阿里獨有的競爭優勢，堪稱其對行業實施的“降維打擊”。

正如上文已經提到的，淘寶閃購與手淘電商業務的協同效應已經顯現，而這種協同也不僅只體現在流量層面，更深入至供應鏈環節，如其閃電倉25%的供給來自於阿里生態的供應鏈，盒馬的前置倉能力業已成爲閃購履約基礎設施。這種生態級協同效率，使阿里能夠整合遠場電商、近場零售、自營供應鏈與第三方商戶資源，形成任何單一平臺難以複製的網絡效應和成本優勢。

最後，科技與數據能力則是效率革命的終極驅動力。

阿里正在將其在電商領域積累的算法能力、路徑優化技術和動態定價系統全面導入即時零售場景。

可以預見，當200萬活躍騎手的運力網絡與實時訂單預測系統深度融合，當消費者需求預測與商戶庫存管理系統無縫對接，平臺將實現履約成本的結構性下降。這種技術驅動的效率提升不是線性增長，而是指數級躍遷，將爲平臺帶來持續的成本優化和體驗升級。

從更長遠視角審視，隨着平臺訂單密度持續提升、物流成本進一步優化，疊加線下商戶運營的精細化程度不斷提高，阿里有望在規模和市場份額的新基座上，構建起持續領先的行業效率優勢。這不僅將重塑即時零售行業的競爭格局，更將重新定義零售行業的效率標準。

04

戰略護城河：1萬億增量只是表象，重構“遠場近場”纔是終局

正如上文已經提到的，蔣凡預測"淘寶閃購和即時零售將爲平臺實現1萬億交易增量"，如果僅僅被理解爲業務規模的量級增長，就可能低估了淘寶閃購的戰略價值。

這萬億增量的本質，是阿里正在通過即時零售能力重構整個零售生態的"遠場近場"關係，打造一個前所未有的全域消費帝國。

一方面，場景重構正在打破線上與線下的時空界限。

淘寶從"線上購物平臺"升級爲"全域消費入口"的過程，實際上是對用戶消費場景的重新定義。當用戶可以在同一個APP內完成從遠場購物到即時需求滿足的全譜系消費，平臺就實現了對用戶生活場景的完整覆蓋。

這種場景融合不僅擴大了平臺的市場邊界，更重構了用戶心智，換言之，淘寶不再是一個購物選項，而成爲一種生活方式基礎設施。

另一方面，數據重構將催生零售行業最強大的用戶洞察引擎。

即時需求數據與電商行爲數據的融合，正在產生奇妙的化學反應。用戶的外賣偏好、生鮮購買頻率、電商購物車組合，這些多維度數據交織在一起，將形成前所未有的用戶畫像精度。這種數據優勢不僅用於精準營銷，更將反向驅動供應鏈變革。

也就是說，平臺可以預測區域消費趨勢指導商戶備貨，基於實時需求調整運力分佈，甚至指導新品研發與庫存管理。數據不再是業務的副產品，而成爲驅動整個零售生態智能運營的核心資產。

最後，競爭重構也將讓阿里建立起難以逾越的生態優勢。

在淘寶閃購構建的立體零售網絡中，任何單一模式的競爭者都顯得相形見絀。

外賣起家的平臺缺乏電商基因與供應鏈深度；線下連鎖起家的企業難以突破數字化能力瓶頸；傳統電商平臺則缺乏即時履約網絡。

可見，阿里正在打造的是一張覆蓋遠場、近場、即時、預約的全場景零售網絡，這種多業態、全渠道的生態佈局，構成了這個時代最寬闊的護城河。

而淘寶閃購的戰略意義，在於它標誌着互聯網平臺競爭進入新階段：從單一業務的競爭升級爲生態系統的競爭；從流量入口的爭奪升級爲生活場景的佔領；從交易規模的比較升級爲運營效率的較量。

在這個新階段中，阿里的優勢不再侷限於某個業務板塊的成功，而體現在整個生態系統的協同效應和網絡效應中。顯然，一萬億交易增量只是這個進程中的自然結果，而阿里想要通過淘寶閃購證明的是，其最大的護城河不是某項技術或某個業務，而是整合多業態、打通線上線下、融合數字經濟與實體經濟的能力。

而這種能力一旦確立，這也將不僅僅是阿里的競爭優勢，更將成爲整個數字經濟發展的重要基礎設施。

05

寫在結尾

阿里巴巴通過淘寶閃購，正在完成一場中國零售史上罕見的生態聯動實驗。這不僅僅是一項新業務的拓展，更是一次對傳統零售範式的系統性重構，其護城河的加固已經形成三個維度的戰略協同。

在用戶維度，高頻業務正成爲流量的活水源頭，不僅顯著降低獲客成本，更通過提升用戶黏性和生命週期價值，構建起可持續的用戶增長模型。

在供給維度，平臺成功整合遠場電商、近場零售、自營供應鏈與第三方商戶，形成了多層次、立體化的供給網絡，這種生態協同效應已成爲難以複製的競爭壁壘。

在效率維度，阿里正運用科技賦能和規模效應重構成本結構，通過算法優化、履約效率提升和跨業務協同，實現UE模型的持續優化和平臺收益的結構性改善。

這場變革正在重新定義阿里的價值主張，公司正從"中國最大的電商平臺"蛻變爲"中國最智能、最全域的零售基礎設施提供商"。

在這個過程中，阿里的護城河不僅越挖越深，更在不斷拓寬——它已經不再是單純的線上交易場所，而是深度融合線上線下、連接數字經濟與實體經濟的生態中樞。這種轉型不僅鞏固了阿里在當前零售競爭中的領先地位，更爲其贏得了定義未來零售格局的戰略主動權。（全文完）

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