8月29日晚，在2025年6月份季度財報分析師電話會上，阿里巴巴中國電商事業羣CEO蔣凡首次詳解淘寶閃購戰略。他表示，淘寶閃購在訂單規模、用戶規模、商家供給和運力等方面均超出預期，外賣到家訂單已行業領先，淘寶閃購在規模和心智上的階段性目標已經超預期實現，長期將在效率上實現行業領先。他同時介紹，閃購顯著帶動淘寶電商業務，用戶規模和活躍度持續增長，可以在長期保持價格競爭力的前提下，對平臺整體產生明顯正向經濟收益。他預計未來三年內隨着百萬品牌門店入駐，閃購和即時零售將爲平臺實現1萬億交易增量。

蔣凡介紹，今年8月，淘寶閃購的日訂單峯值達到1.2億單，週日均訂單量達到8000萬單，帶動閃購整體的月度交易買家數達到3億，對比今年4月增長了200%。

從商家供給側來看，隨着業務規模的快速增長，大量新商戶加入淘寶閃購，優質供給達到行業領先水平。在運力規模方面，閃購的日均活躍騎手已經超過200萬的規模，對比4月增長3倍，“經過過去幾個月的發展，我們第一階段的目標已經超預期實現。”

閃購與電商業務產生了協同效應，拉動電商增長。蔣凡稱，閃購拉動手淘8月DAU增長20%，流量上漲帶來了廣告和CMR上漲，並提升用戶活躍度，起到拉新與減少流失作用，爲平臺降低了相關費用的投入。

蔣凡認爲，隨着淘寶閃購已經達到領先規模，平臺將快速提升經營效率。效率的提升主要來自三個方面，即用戶結構、訂單結構、履約效率和成本的優化。

用戶結構的優化方面，淘寶閃購的用戶留存非常好，隨着老客比例的快速提升，平臺的單位經濟模型（UE）會隨着用戶結構而優化。

訂單結構方面，在下一階段，平臺將會持續推動高價值訂單佔比的提升，包括消費者的高單價的正餐訂單，以及零售訂單的佔比。

履約效率和成本方面，7至8月，平臺對運力做了額外的大規模投資，隨着後續平臺的訂單規模相對穩定，物流成本將會顯著下降。

蔣凡表示，短期通過物流和補貼效率提升，用戶訂單結構優化，預計在保持消費者當前優惠投入的情況下，UE虧損可以縮減一半。

關於非餐品類，蔣凡介紹，平臺將非餐飲在即時零售的業態分爲兩部分，一部分是近場原生模式，一部分遠近場結合模式。

近場原生模式下，過去幾個月閃電倉供給快速發展，淘寶閃購的閃電倉已經超過5萬家，訂單同比增長超過360%。其中閃電倉25%的供給來自於阿里生態的供應鏈，同時也依託於盒馬大力發展“生鮮品類”的前置倉履約能力，盒馬在接入淘寶閃購後，上線整體訂單已經突破200萬，同比增長超過70%。

在遠近場結合方面，天貓超市全面從B2C遠場模式升級爲近場閃購模式，在保持遠場的價格競爭力的同時，實現更快速的配送時效體驗。同時，平臺也會積極得引入天貓品牌線下門店加入淘寶閃購，預計未來三年百萬家品牌線下門店入駐，淘寶閃購和即時零售將爲平臺實現1萬億交易增量。

蔣凡認爲：“外賣行業從一家獨大到多平臺參與，讓商家和消費者都有了更多的選擇權，長期對行業一定是有利的，在這個過程中平臺真金白銀投入，創造了超過百萬的直接就業，推動行業變革的同時，也促進消費和經濟。”

蔣凡電話會實錄：

感謝你的問題，我首先回顧一下我們在閃購業務上的一些階段性進展，同時也分享一下我們對閃購業務後面的一些預期。

淘寶閃購上線四個月來，首先我認爲我們在用戶商戶運營，物流建設，市場營銷方面非常成功，特別是7月份開始，我們在訂單規模、用戶、商戶供給、運力規模上，都超出預期，只看外賣到家訂單份額，我們已經行業領先。我和大傢俱體分享幾個數字：

第一，我們的日訂單峯值達到1.2億單，8月的週日均訂單量達到8000萬單。

第二，從用戶側來看，閃購整體的月度交易買家數達到3億，對比4月之前增長200%。

從商家供給側來看，過去一段時間，隨着業務規模的快速增長，大量新商戶加入淘寶閃購，尤其是優質供給達到行業領先水平。

在運力規模方面，閃購的日均活躍騎手已經超過200萬的規模，對比四月增長3倍，這也意味着我們創造了超過百萬個新的就業崗位。

我在上個季度也講過，我們閃購第一階段的目標首先是用戶的規模和心智。經過過去幾個月的發展，我們第一階段的目標已經超預期實現。

接下來，我講一下閃購對電商業務的拉動。

首先，從用戶的視角，淘寶閃購顯著帶動了手淘整體用戶規模和活躍度。閃購拉動手淘8月DAU增長20%，閃購作爲一個更高頻的場景，帶動了手淘大盤用戶活躍天數顯著提升。

在用戶活躍度提升的過程中，我們看到帶動電商收益的明顯趨勢，主要體現在：

第一，因爲流量上漲帶來了廣告和CMR上漲。

第二，因爲用戶活躍度提升以及用戶拉新和流失召喚，我們可以減少市場費用的投入。

我們認爲這個趨勢會在後續的持續經營中，還會擴大，相信中長期會更顯著帶動電商側的收益。

接下來，我想就大家特別關心的閃購的經營效率和UE方面分享我們的看法。

首先關於經營效率。我認爲不能拋開規模談效率，過去我們的訂單規模是同行的1/3，在很多省市，我們過去的份額甚至低於20%，在這樣一個巨大的市場份額差距下，談論效率沒有意義。目前來看，淘寶閃購已經達到規模領先，我們會快速提升我們的經營效率。

同行在外賣行業做的非常優秀，尤其是效率方面，我們正在努力縮小這一差距。在效率方面我們的提升空間是巨大的。分短期和長期來看，短期內，我們的損益收斂主要來自幾個方面，包括：

第一，用戶結構的優化。過去的四個多月，我們投入了很大規模的市場費用，帶來了大量的新用戶，但新用戶在獲取階段一定會需要更高的投入，我們的用戶留存非常好，隨着老客比例的快速提升，平臺UE會隨着用戶結構而優化。

第二，訂單結構的優化。我們在下一階段會持續推動高價值訂單佔比的提升，消費者的高單價的正餐訂單，以及零售訂單的佔比都在提升。隨着平臺整體AOV的提升，也會帶來整體UE的優化。

第三，履約效率和成本的優化。前期訂單規模激增四倍的過程中，我們平臺首要任務是保證用戶體驗，因爲短期運力嚴重不足，7、8月對運力做了額外的大規模投資。隨着後續一旦平臺的訂單規模相對穩定之後，我們物流成本會顯著下降，帶動平臺UE的進一步優化。

所以短期通過物流和補貼效率提升，用戶訂單結構優化，我們預計在保持消費者當前優惠投入的情況下，UE虧損可以縮減一半。

長期看，隨着我們訂單密度顯著變大，我們物流成本對比4月之前依然有很大的優化空間。另外我們精細化的線下商戶運營，也存在很大的改善空間。規模是決定效率的第一因素，在新的規模和市場份額下，我們有信心長期在效率方面達到行業領先水平。

與此同時，我們不會單獨看外賣的盈利情況，考慮到電商綜合收益，我們認爲可以在長期保持價格競爭力的前提下，閃購對平臺整體產生正向經濟收益。

後面我再講一下關於非餐飲零售品類的發展。

我們把非餐飲在即時零售的業態分爲兩部分，一部分是近場原生模式，一部分遠近場結合模式。

近場原生模式下，一方面依託我們強大的商品供給和供應鏈發展閃電倉模式，過去幾個月閃電倉供給快速發展，我們的閃電倉已經超過5萬家，訂單同比增長超過360%。其中閃電倉25%的供給來自於阿里生態的供應鏈。第二是依託於盒馬大力發展“生鮮品類”的前置倉履約能力，盒馬在接入淘寶閃購後，線上整體訂單已經突破200萬，同比增長超過70%。

在遠近場結合方面，天貓超市全面從B2C遠場模式升級爲近場閃購模式，在保持遠場的價格競爭力的同時，實現更快速的配送時效體驗。

同時我們也會積極的引入天貓品牌線下門店加入淘寶閃購，實現天貓品牌線上線下一體化經營，我們預計未來會有百萬家品牌線下門店入駐淘寶閃購。天貓和淘寶閃購的結合會給品牌商帶來新的生意增長，也給消費者帶來全新的購物體驗。

綜合來看，我們預計在未來三年內，閃購和即時零售爲平臺帶來1萬億的交易增量。同時我們也相信，外賣行業從一家獨大到多平臺參與，讓商家和消費者都有了更多的選擇權，長期對行業一定是有利的，在這個過程中平臺真金白銀投入，創造了超過百萬的直接就業，推動行業變革的同時，也促進消費和經濟。