• 作者： Grit，华为公司原高管

• 来源：华夏基石e洞察

讲华为，我讲点什么呢？我认为增长是一个重点，所以今天的分享着重围绕着企业的增长谈一谈华为的经验，从管理与变革的角度，我们看看华为是怎么去做的。

1994年时，华为的销售收入是5个亿，这个时候，任总开始感到自己“不会分钱”了，谁会分呢？彭老师。彭老师的团队后来为华为做的第一个项目，就是帮华为的市场部分钱。

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华为未来的道路—定要穿美国鞋

任总后来萌生了“去海外看一看”的想法，1997年，华为一行人去了美国。他们访问美国贝尔实验室时，被贝尔实验室出色的工作成果惊呆了，任总后来夫子自道：“我在贝尔实验室挪不开脚步，不愿意离开”。大家不看不知道，一看吓一跳，原来对人类当代生活产生巨大影响的诸多原始发明——晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送，等等，几乎都出自这家机构。

回来后，任总又去了印度，在发展中人口大国特有的雾霾中，因飞机取消航班，他暂时滞留在班加罗尔，为公司的变革方向久久地沉思着。回国后，任总坚定了下面的目标：

华为未来的道路—定要穿美国鞋！

软件要向印度学习

创新要向美国学习

质量要向德国学习

管理要向日本学习（精细化）

管理要向美国学习（创新）

现在，印度有华为的软件研究所。当年任总定下的华为发展方向，遇到了反对的声音。企业里有反对的声音是正常的，咨询师的方案在所服务的企业也会遇到反对的声音。

高速飞奔的过程中，如何给火车换轮子？

蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破，飞出来的是凤凰；蛋从外打破是食物，从内打破是新生。我们是要自己去突破，还是等着别人把我们消灭掉，成为别人的食物？这就是企业变革的动机。

华为认为，企业的变革可以从四个维度展开。首先，文化是变革的基石。其次，进行流程变革，面向客户，端到端拉通，通过一系列有序的活动确保业务目标的达成。再次，基于流程去梳理组织，通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。最后，通过信息技术来提高流程、组织的运作效率。

那么，如何进行变革？资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，这句话应该是源自《易经》。90年代中期，任总去阿联酋、迪拜考察，抵达迪拜，飞机即将降落时，任总注视着这个置身沙漠环境的城市，思考着资源与发展的问题。资源贫乏的迪拜，却能成为现代化都市，这背后就是文化的力量。

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华为的文化与核心价值观变革历程

文化决定了一个组织在有矛盾和冲突时，大家能不能在一个方向上思考问题。华为早期的文化是唱战歌，弘扬奋斗者精神，我们唱了５０年的《我们是共产主义接班人》，现在，华为真的要冲上去接班了，因为中国需要华为冲上去，华为责无旁贷。

从2000年开始，华为海外市场收入进入快速增长态势，目前海外市场占60%左右的份额。２００５年，华为的海外销售已经接近于国内销售，那时，广东省委领导邀请任总在省委做了一次分享，请他给省委干部们讲一讲华为为什么能成功完成与全球接轨，使产品和服务走向高端。我们在内部梳理了华为的愿景、使命、价值观和战略，整理成《华为公司的核心价值观》，至此，从喊口号到借助《基本法》和一篇文章，华为统一了思想。

随着海外业务的不断扩大，华为开始吸纳了越来越多的全球顶尖人才。２００８年，华为总结了２４字核心价值观——成就客户、艰苦奋斗、自我批判、至诚守信、开放进取、团队合作。华为文化中的“奋斗”二字在华为的海外员工心中也扎下了根。

２０１１年，华为把价值观确定为“以客户为中心，以奋斗者为本”，这两句话分别是华为发展业务的价值归依和内部管理的价值核心。

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华为的组织变革：一支奋斗者的胜利之师

上图是华为的四个主力流程，都是耗时数年构建起来的，其中LTC流程做了九年时间，全球没有华为这么傻的公司。以这四个主力流程为核心，华为还有十一个使能和支撑流程。

以最简单、最有效方式，实现从客户到客户“端到端”的流程贯通。每一个Level1流程都任命了全球流程责任人（GPO）：GPO基于公司发展战略，负责流程建设、优化及推行，确保流程高效、安全、低成本运作；GPO牵引公司从功能型组织向流程型组织的逐步改变。

２０１１年１０月国庆假期，西西里岛，在任总主持下华为高管们开了一次战略研讨会，确立了要实现一千亿美金营收的目标，将超越美国、成为全球行业第一定为华为的愿景。要实现这个愿景，必须依靠强大的组织能力。

组织怎么建？让听得见炮声的人来呼唤炮火，所以华是面向客户来建BG组织。２０１２年时，华为有三大BG——电信运营商BG、消费者BG、企业BG。今年，华为成了立第四大BG——云和AI业务BG，这是它未来业务的增长点。

基于IPD流程的产品开发团队(PDT),其职责为:对产品的整体成功，包括对产品销路、开发、发布和质量负责；管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时作出决策；定期汇报进展情况，或定期提交书面报告。

上图是华为的销售组织，这是一个能确保我们打胜仗的组织。

上图是华为财经体系的组织转型。

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华为是如何对变革进行管理的？

如何做好变革管理？任总说：变革不是为了让干部和员工更舒服，是为了组织创造价值的效率更高，变革就是利益再分配。

变革需要最高层强有力的领导和推动。当年，华为在引进IBM最佳管理实践时，任正强调：

“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履，先僵化，后优化，再固化。必须全面、充分、真实地理解西方公司的管理思想，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的惰怠者。现在任职的所有干部，理解这套系统的人就上岗，不理解的人就下岗，不讲资格、资历。

要用一些明白人向IBM学习，把这套体系建立起来，坚定不移地推行IBM管理体系，集中精力向IBM学习，不摇摆。三至五年之内一定要以理解消化为主，三至五年后，可以有适当的改进。”

这就是原则，这就是高层的有力支持。企业变革的成功率通常只有８％，高层的坚定支持对成功变革至关重要。

上图是选拔、组建坚韧与执着的变革团队的选拔原则。其中：

项目经理选拔在公司工作十年以上，具有丰富的业务经验、管理经验、变革经验的主管担任；项目核心成员挑选具有多年工作经验、高潜质的员工，将参与变革作为一次培养的机会。

变革不是老板和高管的事情，变革和成长是同舟共济，大家都是船员，没有乘客。华为重视通过赋能改变人们的观念、意识与行。

变革的时候要用好“开放、妥协、灰度”，任总对坚定不移和妥协有如下的论述：

“宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己的手中；无奈和迫不得已不能算宽容。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。坚持正确的方向，与妥协不矛盾，相反，一定前提下的妥协是对坚定不移方向的坚持。

方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？”

华为的变革管理“七反对”

坚决反对完美主义

坚决反对繁琐哲学

坚决反对盲目的创新

坚决反对没有全局效益提升的局部优化

坚决反对没有全局观的干部主导变革

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

坚决反对没有充分论证的流程进行实用

管理的最佳境界是做到“无为而治”，任总对此有如下形象的表述：

管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落到喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海里，海水又蒸发。这样循环得多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣人”。它忘了圣者，只管自己流。

无为而治意味着创造价值的效率更高，华为的成功证明：眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位。

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华为的变革意志对业务战略的巨大推动力

上面这个增长柱形图是我一个字一个字敲出来的，做这个图不容易的，数据都很准确，我是不允许存在差错的处女座。我已经不年轻了，我比马云还大十几天。

华为的成长过程也遇到过波折，关键的时候，都是伟大的美国人帮助了华为。华为这几年面临的最大增长瓶颈，是消费者业务怎么增长，这很难做到。美国总统特朗普的一条推特就帮华为的手机销量剧烈增长，这就是中国人说的“贵人相助”。华为未来的战略目标是两万亿美金，所以，我们永远不要小看坐在我们后面的人，今年世界五百强的榜单出来之后，估计华为的位置还会前进到五十几名。

英国品牌评估机构“品牌金融”(Brand Finance)发布“2019最有价值的10大电信基础设施品牌”(Telecoms Infrastructure 10 2019)。中国华为蝉联榜首，品牌价值622.78亿美元，比上年大涨63.7%，远超其他品牌。美国思科、芬兰诺基亚依旧名列第二、三位。2012年以来，华为的品牌价值从48亿美元增长到622.78亿美元，对努力建设全球知名的中国本土品牌起到了开创性的作用。

“中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来就是伟大的祖国！”（任正非）

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互动环节：华为的三个成功要素

在最后的互动环节，应来自华夏基石深圳公司一位朋友的提问，我谈一谈华为等成功企业成功的要素是什么。我总结了三个要点，第一是开放与坚持，华为坚定不移地向世界优秀企业，向竞争对手学习。

第二点是华为的追求与梦想。华为的１０万销售人员都没有家，不知道什么是“老婆孩子热炕头”，他们的家在全球，在客户的办公室。第三点，华为的成功还要归结到它的文化，对外是“以客户为中心”，对内是“以奋斗者为本”。

“以客户为中心”说一说容易，但做起来，往往会变成“以自我为中心”。任总说，世界上唯一往你口袋里塞钱的是你的客户，他们是对你最好的人。所以，业务如果没做好，就是没做到“以客户为中心”。很多企业要我去给他们讲“奋斗”，这个思想有问题，我不会讲“奋斗”，我只会讲“以奋斗者为本”，如果做不到这一点，区分不出拉车的人和坐车的人，你的企业不可能做得成功。

学习标杆，是为了鼓足干劲，找到自己的前进方向，我愿以这句话与大家共勉：只要找对路，就不怕路远！