作者：秦朔 

來源： 秦朔朋友圈

最近一兩年，中國最具影響力的幾家大公司都在進行組織變革和戰略升級。

阿里巴巴基於合夥人制度完成了馬雲退居後台和張勇的接任，開啟了建設數字化經濟體和推廣數字商業系統的新時代；

華為去年3月完成了從輪值CEO到輪值董事長制度的演化，一個突出特點是加強董事會的作用，以實現更具未來性的戰略管控。目前華為董事長為樑華，郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟為副董事長，丁耘、餘承東、汪濤為常務董事，董事會共有董事18人，候補董事3人。任正非仍是總裁和華為的精神領袖。

騰訊去年9月30日發佈2018年81號文，重組原來的七大事業羣，形成新的六大事業羣。保留了原來的四個（互動娛樂、企業發展、技術工程、微信），新成立了雲與智慧產業事業羣、平台與內容事業羣，主要目的是在2B和科技兩大未來方向上發力。

去年12月，中國平安引入國際上流行的聯席CEO機制，聘任謝永林、李源祥、陳心穎為公司聯席CEO。不到一年，平安的公司治理架構又迎來了迭代：

10月24日，中國平安公告稱，公司監事會選舉孫建一接替顧立基擔任監事會主席；董事會推薦謝永林、陳心穎接替孫建一、蔡方方出任公司執行董事，選舉任匯川接替孫建一出任副董事長。此外，平安董事會還聘任謝永林出任公司總經理，聘任蔡方方、黃寶新出任公司副總經理。

根據平安的説法，此次調整後，平安的創業元老孫建一，轉到監事會繼續發揮其權威作用；任匯川接替孫建一，在董事會事務及對外溝通協調方面發揮其特長；聯席CEO謝永林兼任集團總經理，完善和深化聯席CEO決策機制，這將很好解決總經理崗位與聯席CEO機制之間存在的職責交叉和重疊問題，進一步提高決策和執行效率，清晰管理線路。平安的人才團隊呈現“年輕化、專業化、梯隊化、國際化”的“四化”特徵；年富力強的高管將承擔更重的責任和使命。

從我對平安多年的觀察來看，此次調整是對去年聯席CEO制度的一次優化。平安去年正式構建的“聯席CEO+職能執行官”管理模式，是以馬明哲為首，謝永林、李源祥、陳心穎三位聯席CEO及各職能執行官一起，構建起核心管理團隊。當時我用“雁陣”形容這一模式，因為羣雁比孤雁飛起來更輕鬆，飛躍的領域越寬廣就越需要羣雁效應。現在，這一管理模式迎來了2.0更新版本。

面向下一個三十年，平安要構建一支怎樣的人才隊伍來迎接挑戰？

聯席CEO機制是否會衍生出山頭文化、派系之爭？

馬明哲是否在為退休佈局？

這些問題都是業界非常關注的。而作為追求事業長青的企業家，馬明哲深謀遠慮，應該自有其謀篇佈局之道。

高層團隊“四化”進行時

戰略是方向，文化是靈魂，人才是保證。人才梯隊建設和培養，是一家企業保持經營管理和文化持續性的根基。

馬明哲曾在《平安心語》中指出：“一個產品的領先，頂多就是一年半載；一個系統的改進，頂多也就兩三年的優勢，而一支國際化的優秀人才隊伍+制度文化才能帶來持久的領先優勢。”

我在研究中發現，在中國公司中，平安大概是“本土化+國際化”團隊組合的最佳典範。過去30多年，平安一直在不斷地廣納國際化優秀人才，同時也在大力選拔培養本土化的人才。在平安“雁陣”2.0版本里，平安高層團隊更呈現出“四化”特徵，具體而言：

1、年輕化——平安集團管理層的年齡主要集中在50歲左右，正形成一支年輕化的高管隊伍。

比如，平安集團總經理、聯席CEO、平安銀行董事長謝永林今年51歲，平安集團聯席CEO李源祥54歲，平安集團副董事長任匯川今年也剛好50歲，平安集團CFO姚波49歲。再如，平安集團聯席CEO陳心穎，平安集團副總經理、首席人力資源執行官蔡方方更為年輕，分別只有42歲、46歲，高管的平均年齡逐步在下降。

2、專業化——核心高管團隊擁有豐富的工作經驗，都在各自領域形成了非常專業的管理水平。

謝永林20多年在平安歷練多個崗位，曾先後在保險、銀行、投資等業務線擔任重要職務，擁有跨系列專業水平、經營能力和經驗。陳心穎畢業於麻省理工學院，在其帶領下平安在基礎軟件科技研發取得重大進步，註冊的專利超過2萬項，在全球金融科技方面的專利數量排名第一，在醫療科技方面的專利排名第二；在應用軟件科技領域也取得迅猛發展，金融生態、醫療生態、智慧城市等方面取得全球領先的地位，平安的科技發展戰略和服務模式不斷取得創新突破。蔡方方擔任平安集團首席人力資源執行官以來，推進平安HR體系建設、高級人才引進、績效激勵機制改、大刀闊斧的內部機構重組改革等，其主導的智慧人事一體化平台獲得市場好評。

3、梯隊化——平安30多年的持續穩健發展，與一代又一代的管理層交接、順暢代際更替密不可分。

上世紀90年代，原美國林肯國民集團副總裁斯蒂芬邁爾加盟平安，後來因為對中國壽險業精算規則制定的貢獻，成為中國金融業首位“中國政府友誼獎”得主。2003年，為提升壽險業務經營水平，平安邀請“華人保險教父”樑家駒加盟。樑家駒在平安工作多年直至退休，他為平安引進了另一個重要高管李源祥。作為創業元老之一，王利平於1989年加入平安，曾任平安人壽董事長兼首席執行官，後來擔任集團副總經理、人力資源執行官等重要職務，在平安30年間為公司保險業務、人事管理等方面做出重要貢獻，她帶出來了年輕有為、潑辣肯幹的新晉集團副總經理蔡方方。還包括剛剛辭任集團副董事長職務的另一位創業元老孫建一，他也曾經擔任過平安銀行董事長，謝永林在平安銀行的成長離不開他的指導和教誨。所以平安的重要人事變化，不是空穴來風，而是有跡可尋。

4、國際化——在“外腦”體系下，堅持人才國際化，並促使本土高管與外籍高管共同成長。

平安從創立之初就大膽實施“拿來主義”，通過延請和擁抱國際化人才，發揮他們的專業優勢，並幫助平安建立與國際接軌的體制和機制，培養本土人才，促進國際人才與本土人才的融合與共同成長。在平安目前的高管隊伍中，既有謝永林、任匯川等大學畢業後就加入平安的本土高管，也有李源祥、陳心穎、姚波等從國際頂尖機構空降的外籍高管。國際人才與本土幹部一同精誠合作，形成了平安“海納百川”獨特的企業文化。今年國慶前夕，繼去年李源祥獲得“中國政府友誼獎“之後，陳心穎也獲得同樣的殊榮，成為平安歷史上第五位獲獎高管，人才國際化是平安在中國金融界特有的標籤印象。

“聯席CEO+職能執行官”機制升級

去年我説，平安的高管隊伍就好比“雁羣”。

雁羣飛翔，都會排成人字陣或一字斜陣，因為後面的大雁能借助前一隻大雁羽翼產生的空氣動力，在飛行時省力，飛一段時間後它們交換位置，使另一側的羽翼也能借助空氣動力緩解疲勞。孤雁飛起來很累，雁羣飛起來就比較輕鬆。

馬明哲是平安的“頭雁”，與三位聯席CEO及其他職能執行官，一起組成平安“雁陣”，在內部各個層級形成了一個穩健的幹部梯隊。而今年“雁陣”的又一次強化，可以説是架構的進一步升級，尤其是強化且明確了謝永林等高管的職責定位，深化了聯席CEO機制，使得新的雁陣結構更為完整、協調、高效。

經過一年的摸索，平安強調和肯定了聯席CEO機制對公司發展的重要意義。平安集團副董事長任匯川在24日公告後接受訪談時表示，“各位執行官的定位與職責更為明確、清晰，為公司戰略轉型及三大業務線發展提供了強有力的組織保障。”

平安的聯席CEO機制，始於客户導向和業務發展趨勢。過去10多年，從“金融+科技”，逐步過渡到“金融+生態”，平安立足於“一個客户、一個賬户、多種產品、一站式服務”的綜合金融經營模式，利用“科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融”，以客户服務為導向，逐步形成了“個人業務+公司業務+科技業務”三大事業羣及架構。

去年，平安董事會設立的“聯席CEO+職能執行官”集體決策機制，是在過去三大事業羣基礎上，對公司治理結構，“集體決策、分工負責、矩陣管理”模式與制度化流程的進一步完善。

平安發展越來越大，業務單元越來越眾多複雜。組織架構升級的背後，在強化集體決策的基礎上，顯示其管理模式和決策流程更加清晰，決策效率更加敏捷。特別是綜合金融模式，面對“一個客户、多個產品、多個法人主體”，要確保每一個客户多個產品獲得一致的服務體驗，確保對經營風險的管控自上而下地端到端，一個科學的組織體系與內部清晰分工負責、合作協同，至關重要。

何為集體決策？簡單理解，公司經營的重大事項都由多位執行官聯合參與決策，既要有業務線負責人，也要有職能類執行官，從而共同參與決策，杜絕一言堂，確保不是一個人説了算。馬明哲曾説，一家公司如果和具體個人的命運結合起來，長期而言，這家公司一定不是好公司。平安要成為一家百年老店，要永續經營，其發展不能依賴於某一個人的品牌和作用，而是依靠“鐵打的營盤（制度）流水的兵（團隊）”，一代一代傳承下去。

“聯席CEO+職能執行官”機制，是西方超大型公司常用的管理模式。據不完全統計，《財富》世界500強公司中大約有30家公司採用聯席CEO機制。平安的特點是在學習國外的先進經驗之後，也要避免水土不服的桎梏。

比如，矩陣管理和集體決策模式，對公司的決策機制、文化協同等方面的要求比較高，存在更多挑戰。三位聯席CEO各管一塊，是否會發展出三個不同的山頭？

幾個月前，為了研究平安向科技的轉型，我有機會和三位聯席CEO都進行過交流。我發現了一個很少見的特點，就是每一位CEO都強調跨部門的協同，都表達了“平安就是創新加協同”的意思。我觀察，平安成立三十多年來，之所以能夠實現穩健較快的創新與發展，與其不斷與時俱進，建立了獨具特色的“簡單務實、精誠協作”的企業文化是分不開的。平安企業文化很重要的特點是：

• 簡單——清晰的績效導向；

• 制度化平台——明確的遊戲規則；

• 信任與授權——設立清晰的目標，讓人才在制度化的平台上發揮主動性。

正因為有這樣簡單的企業文化，來自不同文化背景，不同教育、工作經歷的人才能合作順暢、高效。以績效為導向的考核機制、以價值最大化為導向的文化機制決定了山頭主義是生存不下去的。

平安過去十年的發展，顯示出個金、團金、科技三大板塊都運行有效。以客户服務、業務發展為統一導向，無論是業務執行官，還是職能執行官，相互之間在配合中形成了較高的默契度，三大事業羣的各項工作有條不紊，且相互支撐，相互補台。

任匯川也強調，“本次董事會對部分高管崗位做出的調整，是對這一機制和模式的延續和鞏固。其中，謝永林將出任集團總經理，兼任聯席CEO，對公司而言，可有效解決總經理崗位與聯席CEO機制之間存在的職責交叉和重疊問題，能夠進一步提高決策和執行效率，使分工更清晰、責任更明確、協同更有力，符合‘聯席CEO+職能執行官集體決策機制運作需要。”

馬明哲在為退休佈局嗎？

這次調整，雖然馬明哲沒有變化，但市場仍有各種猜疑，比如馬明哲是否在為退休做準備？三位聯席CEO中是否會產生未來接班人？

近些年來，馬明哲似乎更加有意識地淡化在公眾領域的曝光，越來越少接受外部採訪，也很少參加公開活動，每年也就是在業績發佈會上露個臉，以前還會在業績會開場時做發言，現在直接將機會讓給聯席CEO們。這也是市場猜測的依據，最近他唯一一次算是“高調”的外部曝光，是國慶前夕在《人民日報》撰文《中國平安，與時代同行》。

我曾與馬明哲以及平安內部的很多高管做過交流，從側面瞭解到馬明哲在內部還是很高調的，他身上散發着一種“敢為人先”的激情和感染力，每天在思考戰略創新、管理變革，尋找新的商業模式，管理風格嚴謹，但對下屬非常授權，幾乎不參與日常經營，更多關注多是集團與子公司的戰略，定期不定期地幫助解決戰略和經營方面的問題、挑戰，經常寫長達千字以上的內部郵件，甚至通宵達旦召開戰略頭腦風暴會議。他也常説，“我的責任就是把壓力傳導下去，傳導給每一個子公司的領導者，不斷創新，絕不當温水青蛙”。

最近馬明哲有幾次在內部晨會上出現：一是今年“七一”當天，和平安的黨員幹部們一起唱《我和我的祖國》；二是在10月17日國家扶貧日，參與平安志願者協會成立一週年活動，這是他去年倡導的一項公益項目，一週年過去，在線志願者人數到了180萬，馬明哲為志願者鼓勁加油。

“實際上三十年如一日，馬明哲仍舊是平安的掌舵人，也是工作最勤奮的員工。”多位和馬明哲共事多年的高管都這樣説。

任匯川在此次平安人事調整的公開訪談中説：“作為集團董事長，馬董事長未來將繼續在公司的重大戰略轉型、商業模式創新、科技創新、人才梯隊培養和文化建設等方面，發揮核心領導作用。同時，三位聯席CEO分別負責三大業務事業羣的結構、‘聯席CEO+職能執行官集體決策機制，將在馬董事長領導下不斷完善，為公司的長期健康發展發揮更大的作用。”馬明哲作為董事長的角色定位和聯席CEO的角色定位，在此非常清楚地展現出來。

當然，馬明哲總有退休的一天。下一個馬明哲在哪裏？

這是市場特別關心的問題。從我近距離的觀察看，這個問題為時尚早。平安的公司治理對標的是全球領先的企業，其接班人也會有一整套完整的機制和流程。目前的三位聯席CEO，到時候是否合適，還需要時間去檢驗。麥肯錫是平安多年的合作者，前年在上海和麥肯錫的資深董事交流時，他告訴我，在麥肯錫看來，馬明哲領導平安正在進行的“科技+生態”的探索是國際金融業最前沿的探索，雖然方向大家都認可，但有沒有他掌舵，在決斷力和勇氣上還是會有不同。

馬明哲有一句口頭禪，“我最大的希望是讓平安成為民族企業的驕傲，同時在100年後，那時平安的CEO會説，我們最早那個叫馬明哲的CEO乾的還不錯。”他的視野不在今天，而在遙遠的明天，所以我相信，他對未來CEO的問題，有着高度的責任感，應該是深謀遠慮的。

去年，馬明哲在一次非公開的訪談中説，“我從平安像個嬰兒，一直看到他成為一個對社會有價值的人，我未來的責任是不斷完善和加強平安的團隊、文化、制度，建立一個可持續發展的平台，無論我任何時候退出，平安都會像一艘有自動發展力的航空母艦，勇往直前。”

理解了這番話，就能意識到，平安的組織變革和人事調整可能會是一種常態，因為其目標是為了可持續發展的未來，而不是為了固化某個已經形成的結構。但變中有不變，這就是平安遠大的抱負、使命和文化。

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