作者：Demon

来源： TNBT

电商市场在14-15年左右发生巨大变化，一个是移动端，一个是淘宝实现了千人千面。这些让当时的垂直电商非常难过，东西比你多，还比你更精准。所以有了一波从贝贝网到贝店，楚楚街到楚楚推的转型。当时的贝贝叫自己为“分众人群电商”，后来在淘宝的千人千面下看起来也并不是那么成功。文玩这个品类倒是有一些分众人群的特征，它更需要平台的信任机制，它的目标人群大都是一些公务员、传统民营企业家等，他们并不活跃在主流电商平台上，而从品类上，珠宝翡翠买到花鸟鱼虫、茶、酒，真正有了分众生意的特征。

整体来看，阿里和拼多多打的是宏观层面上的竞争，包括商品流转效率、商品价值、消费者触达、商家体系等。其实我们很难界定拼多多到底是一个渠道品牌，还是一个交易平台（注：渠道品牌更多自己管控货品和进行消费者洞察，比如costco；交易平台通过规则和机制，来促成交易，比如淘宝）。只是基于黄峥公开场合的演讲，我们知道它的对标模型是costco，且它的运营逻辑确实是以sku为主而非店铺。我们可以将它大概看成一个有交易机制的“渠道品牌”。拼多多起量靠微信去中心化的流量红利，并且相对于淘宝构筑起短期壁垒，长远靠中心化的品牌心智。作为渠道品牌的商业逻辑，品牌本身有独占的消费者心智便非常重要，比如costco的基本满足日常必需品+有明显区隔的性价比（不然也不会发生茅台酒倒卖），才会使得它成为指向性目的地，消费者不远十里地驱车而去。而在线上，可以是一个更“千人千面”的costco，但它的性价比必须是经得起长年累月的比较以及深入人心的。

而要对标成一个线上的costco，核心是稳定而强大高效的集单能力。因为在淘宝和京东上，一件商品要最终触达消费者，得经过平台和店铺的层层漏斗，效率较低。而在拼多多和云集上，它可以更直接地通过拼团或密密麻麻的小B同时推荐，快速高效地触达消费者，从而瞬间收集原本可能产生在不同时间、不同地域的订单。这样的订单收集，对于工厂价值巨大。只是目前看起来，拼多多因为自己就是中心化渠道，集单能力很稳定。而云集对应的分销市场，网络效应不强，哪怕有头部公司，整体市场格局也会更分散一些，导致集单能力不稳定。

而如果仅从这个维度来看，社区团购企业如果能在一个小区赢者通吃，无疑会更稳定一些，因为一个小区的生活类需求（比如柴米油盐、水果、纸巾）更稳定，同样，开在社区门口的小店作为分销和服务节点相比社会化的小B也会更稳定一些。这样平台会有更稳定的订单赋能给到工厂。所以我们其实可以理解这样的企业为“具有稳定集单能力的供应链管理公司”，因为他们不同于拼多多，在C端的露出并不多，消费者更多感知的是小B的推荐和交付服务。而作为供应链管理公司，我们认为除了订单赋能给工厂，以及集约化的物流履约之外，未来还可以提供更多消费者的共性化需求（比如纸巾的规格、包装大小、哪种材质更受欢迎?），真正帮助工厂从原材料、工艺、设备以及商品包装等生产资料元素源头进行改造升级，从而真正地帮助中国的制造业进行升级。

除开宏观效率上的市场外，我们认为服务垂直人群的机会依然存在。而这个机会并非是2015年前我们一般理解的商品和人群上的垂直，可能更多来自于“千人千服务”。因为大平台追求统一的运营指标和统一的服务，才能有整体最优的效率。比如京东就是一个典型的商品服务，但它是标品，它最终的利润率应该取决于消费者对纯服务溢价的对比感知程度。而非标品的服务电商可能利润率要更高，比如二手、文玩等等，它们对应的是非工业化生产的商品，甚至是“孤品”，消费者可能会为此类服务付出更高的溢价。大平台很难为此提供个性化服务，并且流量灌给孤品并不经济。以二手电商举例，相比标准化供给，这些平台起量会稍慢一些，因为供给难组织，爱回收更是需要把回收体系铺成线下网络，二手包平台需要把买家变成卖家，提升上下行的重合度。平台在供给调度、供需匹配的算法、消费者决策端都会有很重的运营壁垒，但最终头部公司依据市场大小，会有机会跑出几十亿美金的公司，并且会有不错的利润水平。

另外，图文、短视频、直播的富媒体形态+5G，也会对许多品类商品的展示、品牌story带来新的机遇。未来，品牌会百花齐放，社交媒介给予了品牌直接与消费者沟通的机会，并且相比传统电视广告，还能在传播内容上做到更饱满，给予更多的品牌溢价。比如在一条上，因为有了优质内容的赋能，一款万元价位的收音机，也能卖出上万台。这是优质内容+精准人群的一个典型场景。也许未来，拼多多给我们带来更具性价比的商品，而抖音、快手带来更多符合我们精神需要的品牌story，零售市场就这样自然而然地分层了。而不经意间，这些平台都在极大地改变我们的生活，带来更优、更多样化的体验。