本文來自：能源雜誌，作者：徐進

國資委在中央企工作會上明確提出2022年要深化跨行業跨領域跨企業專業化整合，而且今年也是《國企三年改革行動方案》的收官之年。作為國有企業重要一分子的能源電力企業是我國國民經濟發展的重要支柱和中堅力量，在建設社會主義現代化強國中肩負着重大歷史使命，在實現我國經濟高質量發展中承擔着重要歷史任務。

國有資產的優化佈局和結構調整是當前國資國企改革的“重頭戲”，而能源電力企業也必然是參演這場大戲不可或缺的“主角”。積極穩妥地推進戰略性與專業化整合，做強做優做大國有資本和國有企業，全面提升企業總體經營效益和整體體盈利能力，加快建設具有全球競爭力的世界一流企業。

重組與整合漸成改革主流

自國資委成立以來，央企重組整合從未間斷過，從剛開始的“大魚吃小魚”，到後來的“強強聯合”、央地“聯姻”，這種情況在能源電力企業中表現得更加明顯和突出。與此前強行“拉郎配”、“指腹為婚”等行政色彩較濃厚的合併模式相比，黨的十九大以來，戰略性重組與專業化整合漸成能源電力央企和地方國企改革重組的主潮流，邁入了一個全新的加速賽道。除集團層面的戰略性重組整，一些能源電力央企和省屬企業也開始在內部成員間大力探索專業化整合。

在央企層面，繼2014年7月15日中國鐵塔公司組建成立後，國家油氣管網公司也在2019年12月9月正式掛牌成立。

進入2021年，“同居”多年的兩化集團（即中化集團和中國化工）在5月完成新集團—中化控股的組建，合併重組後的中化控股資產總額和銷售收入雙雙超過萬億人民幣，宣吿我國又一萬億級“化工航母”誕生。

中國電氣裝備集團9月23日在上海註冊成立，作為一家合併後達到千億級電力裝備製造的專業化央企，其成立旨在更廣領域、更高層次統籌優化輸配電裝備製造業佈局，進一步提升我國輸配電裝備領域產業鏈現代化水平和高端競爭能力，對深化我國電力體制改革、促進輸配電行業高質量發展、打造電力裝備製造強國具有重大推動作用。

在省級層面，作為我國最大的煤炭生產基地，2020年山西省對其省屬七大煤企（包括晉煤集團、晉能集團、同煤集團、潞安集團、焦煤集團、山煤集團和陽煤集團）進行了戰略性重組和專業化整合。

4月，焦煤集團對山煤集團進行了合併重組，打響了山西省屬煤企重組整合的“第一槍”；7月，潞安集團、陽煤集團、晉煤集團三家的煤化工業務宣佈整合為潞安化工集團；9月，山西省聯合重組省屬五大煤企——同煤集團、晉煤集團、晉能集團、潞安集團、陽煤集團相關資產，以及轉制改企的中國（太原）煤炭交易中心，新設成立晉能控股集團，實現了電煤一體化經營；10月，陽煤集團整體更名設立華陽新材料集團，國新能源集團、晉煤集團旗下的山西燃氣集團有限公司以及山西國際能源集團氣化投資管理有限公司實施重組，組建華新燃氣集團有限公司。

至此，山西原有七大煤企與國新能源集團共八家企業，按照專業化整合重組為焦煤集團、晉能控股集團、華陽新材料、潞安化工、華新燃氣五家大型企業，形成焦煤、動力煤兩大產業集羣，以及新材料、燃氣、煤化工三大新興產業集羣。

邁入2022年，國資委明確進一步深化和加強中央企業跨行業跨領域跨企業的戰略性重組和專業化整合，重點圍繞海工裝備、新能源汽車、工業互聯網、物流大數據、航空貨運等協同發展平台建設。除了央企外，國資委還要求推動地方國有企業按照業務板塊實施整合，消除區域內無序競爭，培育與地方發展定位相契合的支柱產業。

作為從根本上減少重複投資和同質化競爭的有效手段，戰略性重組和專業化整合有利於推動國有資本向關係國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域集中，向前瞻性戰略性新興產業集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中，能夠從根本上解決產業結構性矛盾突出、關鍵技術“卡脖子”、核心競爭能力不足等問題，對於有效避免相互惡性競爭、降低內耗影響，提高產業集中度、行業集聚度，推動產業鏈、價值鏈深度融合與發展和提升全球市場競爭力具有十分重要的戰略意義。

全面提升企業核心能力

能源電力企業作為“國之重器”，位居於國民經濟發展的先導核心行業。自國資委2003年成立以來，能源電力企業的重組整合就是全社會普遍關注的“熱點”和“焦點”。雖然一直從未間斷過，也走過一段絢麗多彩和蜿蜒曲折的成長曆程，但能源電力企業戰略性重組與專業化整合仍然在路上，只有“進行時”，並沒有“完成時”。

尤其是在當前“碳達峯、碳中和”戰略目標指引下，作為我國碳排放最大的行業（根據《BP世界能源統計》數據顯示，2019年我國化石能源燃燒產生的CO2排放量約為98億噸，其中電力行業二氧化碳的排放量約佔全國總排放量的40%，而燃煤電廠是電力行業中最主要的碳排放源），能源電力企業的戰略性重組與專業化整合不僅關乎着國民經濟振興和社會穩定發展的大局，而且關乎着國家政治體系的根基與大國競爭地位的穩固。

既要防止盲目做大和盲目跟風、避免形成新的“壟斷地位”，又要切實履行主體責任、真正維護市場公平競爭；既要考慮到“國家能源安全”的需要，也要考慮到企業自身發展和戰略轉型的要求，更要着眼於未來“雙碳目標”和高質量發展目標的實現。

縱觀國內外企業合併重組的具體實踐，能源電力企業戰略性重組與專業化整合無外乎涵蓋以下三大模式：

一是縱向整合的方式。即立足主業、主導產業，通過向產業鏈上下游和關聯產業間延伸，實現生產的社會化和經營的協調發展。譬如，國電集團與神華集團合併重組為國家能源投資集團、山東能源集團與兗礦集團合併重組為新的山東能源集團，通過合併有利於消除煤電“頂牛”現象，從源頭上解決“計劃電”與“市場煤”存在的天然矛盾。

二是橫向整合的方式。即發揮經營管理上的協同效應，將業務相近的企業以合併同類項的方式整合在一起，以提高行業的集中度，實現規模化發展、集約化經營。例如前面提出的“兩化”的合併重組就是很明顯的例子。

三是專業性整合的方式。即以專業業務為紐帶而進行的企業重組方式，從而實現業務的再組合和資源配置的再優化。例如，國家油氣管網公司的組建和中國電氣裝備集團的成立。這種整合的最大好處是將極大地提高產業的集中度和經營的總規模，有利於實現產業的一體化、生產的專業化和管理的精細化。

從全球範圍來看，企業重組合並的根本目標在於通過“合併”整合資源、發揮優勢、形成合力，實現規模經濟效應，提升整體經營實力、技術研究水平和市場競爭能力。而在百年未有之大變局的大背景下，能源電力企業戰略性重組和專業化整合不僅是企業做強做優做大的關鍵路徑，而且是培育企業核心競爭能力的重要舉措，其核心在於打造培育以下“五力”：

一是市場的競爭力。雖然能源電力企業大多在國內處於行業老大和“龍頭”，在國際市場上的話語權仍不夠，軟實力還不強，成為我國企業國際化發展的短板，通過戰略性重組和專業化整合，有利縮小同國際巨頭的實力差距，提升國際市場上話語權和議價權。

二是專業的極致力。隨着世界分工越來越細，對專業分工的要求不斷提高，把專業做到極致是當代企業生存的重要“法寶”，戰略性重組和專業化整合的核心在於實現能力覆蓋、技術提升和市場共享，從而成為在本領域的“世界單打冠軍”。

三是生態的協同力。數字經濟時代呼喚協同共治，專業能力的形成最終要靠“生態化協同”來實現，企業經營管理模式正在從單向經營管理轉向雙向互動，從線下轉向線上和線下融合，從單純的生產經營向更加註重全產業鏈的協同轉變。

四是資源的配置力。現代企業的一切管理問題，都可以歸結為資源的合理配置問題，它是指企業使用各種資源進行生產以求得最佳經濟效益的能力，企業的資源配置能力越強，就越有可能實現低成本、高利潤的目標，從而在競爭中立於不敗之地。

五是品牌的號召力。品牌是企業的身份象徵和市場競爭力的標誌，也是企業產品質量、技術、信譽和文化的重要載體，在信息網絡化經濟時代，品牌的重要顯得更加突出，已成為左右顧客選擇商品的重要因素，世界一流企業需要有全球影響力和號召力的品牌。

重組與整合“過五關”

行百里者半九十。能源電力企業大多是國有企業，其戰略性重組和專業化整合常在於上級的一紙批文就可以“一合了事”，但能否取得預期理想效果，則通常是“功夫在‘合’外”。

其實，企業的重組整合作為一種代價高昂的組織重構，既關係到利益調整、權利分配、人事變化等較敏感話題，也涉及到產業發展規律、經營邏輯、企業管理等一系列問題，其結果會受到外部市場壓力、各企業背景及其文化、領導者的個人特徵等多重因素的影響，往往是“所做非所願”，甚至帶來規模不經濟、大而不強、全而不精、多而不優等較嚴重的“後遺症”。

因此，能源電力企業戰略性重組與專業化整合一定要認真把握好以下“五關”：

一是治理關。公司治理是現代企業制度的核心，具體是指“董高監”的職責劃分及有效履行。能源電力企業大多是從計劃經濟時代走過來的“老企業”，體制比較僵化、機制相對呆板，如果戰略性重組和專業化整合後，其交易成本、組織成本、協調成本和摩擦成本仍要高於帶來的整合效應，那麼合併重組就好似“大白天掌燈—多此一舉”。

因此，要牢牢抓住戰略性重組和專業化整合帶來的契機，在全面加強黨對國有企業的領導、實現企業股權結構合理化的前提下，積極構建“權責對等、專業盡職、規範高效”的委託代理機制，切實理順所有者、經營者和勞動者之間利益關係，正確處理好黨組織與股東會、董事會、監事會、經理層之間權責關係，建立健全規範的授權管理制度（主要是指股東會和董事會之間的授權關係、董事會與經理層之間的授權關係），大力推行經理層任期制和契約化管理，最終形成“定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效”的法人治理結構和靈活機動、運轉有效的市場經營機制，不斷提升企業運行效率和管理科學性，努力實現公司治理體系和治理能力現代化，切實把制度優勢轉化為提升公司治理效能、推動企業實現高質量發展的動力源泉。

二是改革關。創新決勝未來，改革關乎企運。當前，能源電力企業正處於滾石上山、爬坡過坎的改革關鍵階段，也是改革乘數效應最大的階段。

要藉助戰略性重組和專業化整合之東風，以抱着啃硬骨頭、涉險灘、闖難關的倔強勇氣，堅決破除一切制約企業發展的思想障礙和制度藩籬。要按照“主業歸核，資產歸集，產業歸位”的思路，支持核心、支柱企業圍繞主業“合併同類項”，加快“兩非”（非主業、非優勢）剝離、“兩資”（低效資產、無效資產）清退步伐。

要穩步推進混合所有制改革，綜合運用股權、基金、債券等運作方式，積極穩妥推進資源資產化、資產資本化、資本證券化，使上市公司成為企業主要組織形式和管資本的重要載體。

要加大供給結構性改革，切實化解產能過剩問題，做好脱僵治困工作，抓緊消化處理各類歷史欠賬和遺留問題，推動企業瘦身健體、輕裝上陣。

要加快推進國企三年改革行動方案的落地見效，不斷深化企業內部三項制度改革，按照“可衡量、可考核、可檢驗”的要求，明確改革任務和責任，堅決打好打贏改革攻堅戰，力爭交出優異答卷。

三是效益關。效益是企業的生存之道和永恆主題。能源電力企業目前面臨的最大“通病”是效能低下、效率不高、效益較差，其戰略性重組和專業化整合的一個重要目標在於提升組織效能、管理效率和經營效益，實現企業價值最大化，否則就會失去重組整合的意義所在。

因此，能源電力企業要主動採取各種手段和措施，將重組合並的績效充分挖掘出來：要通過重組合並後經營規模的擴張和提升，實現規模效益；要通過價值鏈、供應鏈、信息鏈的重構，降低交易成本；要通過職能部門優化組合和人員大幅精減，降低管理成本；要通過資本結構優化、加強內部資金集中和債務結構重組，降低財務成本；要通過優化市場營銷環境和提高議價能力，降低銷售成本；要通過加強風險防範和堵塞“跑冒滴漏”現象，避免不必要的損失和負擔。

一言以蔽之，能源電力企業戰略性重組和專業化整合一定要做好“經濟效益”這篇文章，一切圍繞效益轉、一切效益幹，大力推進降本增效、提質增效、增收節支、開源節流等工作，確保實現所得與所費之比大於1或者利潤增長幅度高於資產或成本增長幅度。

四是人員關。能源電力企業在隊伍建設方面存在的突出問題是宂員繁雜，用人僵化，關係錯蹤複雜，內耗嚴重，能幹事、想幹事、會幹事的人“難有用武之地”，幹不了事、不想幹事的人卻“站着茅坑不拉屎”。“人”的問題解決了，重組整合中涉及的很多事情就迎刃而解了。

首先要精心搭建一個好的領導班子，尤其是挑選一個好的“帶頭大哥”。毛澤東主席曾説，“政治路線確定之後,幹部就是決定的因素”，打贏重組合並戰，關鍵在領導，需要高超的智慧和勇氣，不僅要上接“天線”，更要學會下接“地線”。

其次要形成一個好的用人環境，真正做到“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”，既要嚴把“尺子”，堅持用人標準；又要高舉“利劍”，匡正選人之風；還要亮明“紅線”，激勵擔當作為。

再者要儘可能做到度材授職、量能施職，把合適的人放到最恰當的位置上，小材大用、大材小用，都不是科學的用人準則，惟有量才錄用、適才專用，才能使人的作用發揮到極致。俗話説，“人心齊，泰山移”，只有做到了“人和”，才能最大限度調動大家的積極性創造性，企業發展必將無往而不勝。

五是融合關。戰略性重組和專業化整合並不只是形式上、規模上的簡單相加，而更多在於參與各方的深度融合，正如國資委祕書長彭華崗所言，“企業重組只是第一步，我們還要高度重視重組以後的融合工作，不僅要做到資本合、資源合、組織合，還要做好思想合、戰略合、管理合，實現‘1+1>2’的重組效應。”具體而言，要做到以下三大融合：

資源上的融合，圍繞核心主業，調整組織結構和產業佈局、整合人力人才和資本資源，突出戰略協同、降低摩擦阻力、減少不必要資源浪費，避免業務重疊、管理層級過長等弊端。

管理上的融合，統籌推進管理機構和業務部門調整與優化配置，推進產供銷統一、人財物統籌，建立統一的管理制度體系，實現上下“一盤棋”的管理思想。

文化上的融合。企業間的整合重組表面上是資產的重新打包和洗牌，更深層次的實則是以文化為核心的組織變革過程，因為不同的企業有不同的價值觀念、經營理念、管理風格，文化衝突難以避免，只有做到“心往一處想,智往一處謀,勁往一處使”，真正將大家融於一體、“心連心”，就一定能書寫“柳暗花明又一村”的嶄新篇章。